En este contexto, la gobernanza empresarial se convierte en palanca básica de competitividad de las empresas agroalimentarias, ya que es desde sus estructuras de gobierno desde donde se toman las decisiones que construyen la visión y el propósito de la empresa. Decisiones que fundamentan todo el planteamiento estratégico, el crecimiento empresarial y el adecuado equilibrio económico-financiero, operativo, social y ambiental.

Las cooperativas -organizaciones de la denominada economía social – no son ajenas a este nuevo paradigma, aunque su especial marco normativo y régimen fiscal de protección pudieran llevar a creerlo. Como empresas están sujetas a un entorno de competitividad, eficiencia y exigencias en materia de rentabilidad, sostenibilidad o requerimientos de clientes y grupos de interés que les obligan a operar en el mercado con las mismas reglas que las restantes modalidades empresariales.

Este especial marco legislativo y fiscal de las cooperativas, unido a una cultura empresarial a menudo anclada en las carencias del pasado antes que apalancada en las oportunidades de futuro, frenan en numerosas ocasiones las oportunidades de competitividad y crecimiento que ofrece el mercado.

Así, nuestras Cooperativas Agroalimentarias -responsables de aproximadamente el 60% del valor de la producción agrícola en España- operan mayoritariamente en un entorno de actuación diseñado hace ya más de 30 años, cuyo fin originario era proteger el desarrollo de una modalidad empresarial socialmente necesaria. Un entorno válido y exitoso en su momento, pero pensado para un mercado estable y predecible que ya no existe. Un entorno cuyo discurso pone el foco en producción y facturación, pero que a menudo olvida parámetros básicos en gestión empresarial como la rentabilidad o la eficiencia operativa.

Y es este propio mecanismo de protección el que ahora sigue sosteniendo, a menudo, una cultura de seguridad en la base societaria y órganos de gobierno, incompatible con la exploración de soluciones imaginativas ante los nuevos retos del mercado.  Un mecanismo que desincentiva la capacidad adaptativa y de aprendizaje organizacional necesarios para sobrevivir y crecer en un entorno en cambio permanente.

Conocemos -desde hace ya más de dos décadas- la necesidad de ganar tamaño y competitividad de este modelo organizativo, con el fin de generar sinergias y economías de escala que las haga menos dependientes de ayudas. Reto que los sucesivos responsables ministeriales y autonómicos vienen declarando e intentando abordar, sin que -aparentemente- se logren unos resultados lo suficientemente rápidos, para responder de forma ágil a las necesidades de productores y consumidores. Circunstancia a la que se añade la intensa concentración experimentada por el sector de la distribución, factor determinante en los mecanismos de conformación de precios.

Conocemos también los motivos reales por los que no se producen todas las integraciones deseables y necesarias en el cooperativismo agroalimentario español, siendo uno de los más atomizados de Europa.  Quizá sea ya hora de revisar lo que ocurre desde una óptica más realista, que tenga como eje la competitividad empresarial de estas organizaciones y por tanto, la competitividad de nuestro sector agroalimentario y el nivel de rentas y bienestar generados. Una revisión estructural que ponga el foco en tres ejes básicos: El Gobierno Corporativo, la Estrategia Empresarial y el papel y misión de la Administración Pública.

Son numerosos los estudios realizados que ponen de manifiesto las ineficiencias existentes en materia de gobernanza en cooperativas, las dificultades que frenan su agilidad en la toma de decisiones adaptativas, y en definitiva, la perjudicial confusión entre propiedad y gestión, tan habitual en este sector.

Estamos, sin embargo, ante una fórmula empresarial de gran importancia, no sólo por su peso productivo sino como alternativa generadora de empleo y desarrollo, que ha demostrado además a lo largo de los años una función vertebradora en el ámbito rural, capaz de fijar a la población en su ámbito original.

El fuerte grado de compromiso adquirido por los socios –  que no comparten capital sino “actividad cooperativizada” – garantiza en muchas ocasiones una gran estabilidad a la entidad y la dota de una mayor resistencia y perdurabilidad en condiciones adversas.

Y es esta especial relación en la base societaria la que convierte al Gobierno Corporativo de las cooperativas en un pilar estructural que determina, no sólo su competitividad, sino su propia supervivencia como entidad independiente de ayudas externas.

Merece la pena dedicar recursos y tiempo a revisar el modelo de gobernanza de las cooperativas agroalimentarias, no sólo por parte de las Administraciones Públicas – a las que culturalmente tiende a “mirar” este sector- sino por parte de sus propios Consejos Rectores, auténticos responsables del Buen Gobierno de estas entidades.

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• Existen continuas desavenencias y “peleas” no resueltas entre sus miembros, a los que se supone altura profesional y amplitud de miras suficiente para desempeñar su cargo como miembros de tal institución.
• Existen “pactos secretos” entre sus miembros, para proteger intereses y perseguir objetivos no declarados y que poco tienen que ver con las necesidades reales de los ciudadanos que los sostenemos y de las generaciones futuras.
• Los pactos y peleas dan una imagen de escasa profesionalidad y sensación de un razonamiento secuestrado por egos y las pasiones primarias en el proceder. Pactos y peleas inadmisibles en las organizaciones tractoras de la economía y del empleo o en las familias que sostienen el tejido social.
• Observamos comportamientos más propios de estructuras organizacionales primarias, penalizados en la actualidad por los códigos de buen gobierno. Comportamientos que sin embargo, son admitidos en esta alta institución sin ser cuestionados aunque -aparentemente – poco tienen que ver con el bien común y de largo plazo.
• Somos testigos de una incapacidad manifiesta para llegar a acuerdos desde el seno de la propia institución y liderar sus propias acciones y razón de ser.
• Los ciudadanos no encontramos el liderazgo ejemplar y visión que cabría esperar de las altas instituciones del Estado. Un liderazgo que crearía cultura y generaría seguridad, no sólo jurídica.
• Echamos de menos una solidez institucional capaz de buscar soluciones consensuadas para poner los objetivos comunes y compartidos por delante de los intereses particulares.

Los miembros del Tribunal Constitucional ¿deberían funcionar como equipo? ¿o no?

Y, tras dar por hecho durante muchos años (tantos como nuestra democracia), que todos sabíamos para qué servía este órgano del que tanto se habla últimamente, descubro que -aparentemente – la mayoría de los ciudadanos desconocemos su misión concreta y objetivos. Quizá hay preguntas que no hacemos, porque damos por obvias unas respuestas basadas en creencias, sesgos, historias… y al final no cuestionamos.

Ante tantas discusiones, conflictos de intereses, individualidades, conversaciones “secretas”, “grupos de presión… y demás figuras emocionales y límbicas, claramente apartadas del marco de actuación racional e intelectual que se espera de este órgano, me surgen una serie de dudas: los magistrados que componen el TC, como profesionales en su puesto de trabajo de responsabilidad ¿tienen establecidas claramente sus competencias profesionales en el marco de la estructura de la que forman parte? ¿tienen definidos sus objetivos profesionales? ¿existe un objetivo común del órgano, o cada uno de sus miembros persigue sus objetivos individuales? ¿cómo debería ser? ¿Existe un marco que defina las reglas del “partido” y los objetivos a lograr? ¿Se trata de “jugar” al corto plazo o al largo plazo?

Como ciudadana comprometida con el futuro de nuestros hijos, como profesional de las organizaciones, los equipos, la estrategia y el Buen Gobierno, me tranquilizaría e ilusionaría poder ver que nuestras instituciones están lideradas por auténticos profesionales que -además de tener conocimientos y “reconocido prestigio”- posean las competencias personales y profesionales adecuadas para dirigir el destino de dichas instituciones.

A todos nos gustaría y tranquilizaría ver que estas instituciones son ejemplo de trabajo en equipo, coherente, responsable, transparente y honesto con unos objetivos y una visión compartida. Ser testigo del trabajo de unos profesionales plenamente comprometidos con la alta responsabilidad que les hemos encomendado, capaces de conformar un equipo excelente, que dote de excelencia al Poder al que representan.

En el trabajo en equipo se sostiene nuestro crecimiento como sociedad, y la excelencia de nuestras organizaciones e instituciones, que tanto nos ha costado construir.

Puede que los ciudadanos necesitemos repasar el concepto de equipo para empezar a exigir a las instituciones que nos representan que trabajen como tal, dado que nuestro sistema electoral nos lleva en definitiva a elegir “equipos” que a su vez eligen a otros “equipos”, configurándose así los diferentes poderes y órganos constitucionales.

Definiendo Equipo

La RAE define Equipo como un “grupo de personas organizado para una investigación o servicio determinados”, aludiendo claramente a la existencia de unas reglas del juego y organización orientados a la consecución de un “para qué” compartido que da sentido al equipo.

El Cambridge Dictionary define equipo como un “conjunto de personas que trabajan juntas como grupo para lograr algo”, mostrando ese “algo” perseguido como el parámetro fundamental que convierte a un grupo en un equipo.

Wikipedia nos cuenta que un equipo es “un grupo de dos o más personas que interactúan, discuten y piensan de forma coordinada y cooperativa, unidas con un objetivo común”.

Parece, por tanto, que los factores que diferencian a un equipo de un grupo de personas son:

• la existencia de un objetivo común declarado
• la existencia de unas reglas o sistema de organización o coordinación cooperativa que enmarquen las tareas a realizar y la toma de decisiones para la consecución de los objetivos comunes.
• La existencia de sistemas de verificación de cumplimiento de objetivos, corrección de desviaciones, integración de aprendizajes y mejora continua.

Así, en cualquier organización, la actuación de los equipos es evaluada para verificar desviaciones respecto de la consecución de objetivos, revisar tendencias, trayectorias, etc. Una evaluación interna y externa, realizada ya sea por niveles superiores en la estructura, o por el propio mercado o instituciones establecidas en la normativa vigente, como ocurre con las estructuras de gobierno de las organizaciones.

Una evaluación que constituye un feedback constructivo para el equipo y la organización y que consolida su liderazgo.

El objetivo

De la lectura del apartado de la Constitución correspondiente al Tribunal Constitucional (Título IX), no se desprende una declaración de objetivo clara, medible e impulsora de una actuación, sino mas bien una justificación de su existencia basada en un marco de conocimientos que -intuitivamente- confieren autoridad para interpretar. Es decir, no aparece una declaración de Misión y Visión, marco fundamental de cualquier formulación estratégica, y paso previo e indispensable para la formulación de objetivos alcanzables y medibles.

En su artículo 161 se establece que “El Tribunal Constitucional (…) es competente para conocer: (…)”, entendiendo que el conocimiento en sí mismo ya es su razón de ser. Podemos entender que ese marco de conocimiento compartido capacita a este órgano para interpretar, dirimir o bien ir evolucionando el cuerpo legislativo en función de “demandas externas”. Es decir, una “vocación de servicio” sin un “para qué” claramente definido que marque un rumbo claro y objetivo.

En la búsqueda de ese objetivo común podemos asimilar que la misión del TC es servir para hacer posible la voluntad establecida en el preámbulo de la Constitución. Es decir, su “para qué” sería el mismo que el de la propia Constitución.

Una voluntad que -con el ánimo de encontrar una visión de largo plazo – podría ser base de una posible declaración de misión y visión estratégicas de la institución, pero que requiere de la formulación de objetivos evaluables para salir de la subjetividad ideológica que tanto perjudica a las instituciones y a la sociedad en su conjiunto.

¿Cómo podemos medir el cumplimiento de un órgano como el TC respecto de su labor en el marco del cumplimiento de los objetivos de la Constitución?  ¿Es evaluable su labor desde el simple conocimiento, como dicta el artículo 161 y siguientes? ¿O se necesitarían más parámetros, competencias y logros que evaluar?

Como ciudadanos de “a pie” observamos a (con desapego palpable) a un grupo de personas, sin objetivos comunes declarados y sin parámetros claros de evaluación objetiva de su labor. Un grupo, pero no un equipo.

Y quizá aquí nace la debilidad de este órgano: en su incapacidad para declarar un “para qué” conjunto que sostenga la misión y la visión, aunque cambien los vientos fuera. Un “para qué” capaz de sobrevivir a los intereses que vienen de otros poderes y que los lleve a constituirse como un equipo sólido.

Sin un “para qué” declarado y compartido, estamos ante un grupo de profesionales con amplios conocimientos que solo “juegan en corto” pero que carecen de las competencias y herramientas necesarias para establecer estrategias de largo plazo que les conviertan en un auténtico equipo ganador y realmente al servicio de la sociedad.

Las reglas del juego

En cuanto a las reglas del juego, la Ley Orgánica 2/1979, de 3 de octubre, del Tribunal Constitucional, en su artículo primero establece que “El Tribunal Constitucional, como intérprete supremo de la Constitución, es independiente de los demás órganos constitucionales”. Independencia que -a la vista de los ciudadanos – no parece ser tal, dadas las influencias y presiones ejercidas por los restantes poderes, reuniones internas por grupos ideológicos, pactos internos con sesgos ideológicos, etc.

La misma Ley Orgánica 2/1979, en su artículo noveno establece que “El Tribunal en Pleno elige de entre sus miembros por votación secreta a su Presidente y propone al Rey su nombramiento.”    Nuevamente no parece que tal votación haya sido tan secreta, dado que todos los ciudadanos nos hemos enterado del voto de los diferentes miembros, e incluso de los pactos previos al Pleno.  Votación secreta que debería haberse mantenido con el fin de preservar la independencia establecida en el artículo primero.

Por otra parte, La Ley 19/2013, de 9 de diciembre, de transparencia, acceso a la información pública y buen gobierno establece en su preámbulo:

“La transparencia, el acceso a la información pública y las normas de buen gobierno deben ser los ejes fundamentales (…)”

Y en su artículo 26 establece los principios de buen gobierno aplicables a “ (…) los miembros del Gobierno, a los Secretarios de Estado y al resto de los altos cargos de la Administración General del Estado y de las entidades del sector público estatal, de Derecho Público o privado, vinculadas o dependientes de aquella (…)”, entre los que destacan la transparencia, dedicación al servicio público, imparcialidad, calidad, conducta digna, esmerada corrección en el trato a los ciudadanos, responsabilidad en la toma de decisiones, objetividad, etc.

Unas reglas claramente basadas en valores que como tales admiten interpretaciones, dados los diferentes sesgos, ideologías y experiencias de cada uno de los miembros de esta institución. Interpretaciones que deben ser consensuadas por todos sus miembros desde la profesionalidad, la responsabilidad, la transparencia y la confianza (también valores). Este consenso está incluido entre las obligaciones de los miembros de este órgano, va en sus sueldos, y los ciudadanos debemos exigirlo desde nuestra responsabilidad.

La evaluación y verificación

Nuevamente la Ley 19/2013, de 9 de diciembre, en su preámbulo, establece:

“Sólo cuando la acción de los responsables públicos se somete a escrutinio, cuando los ciudadanos pueden conocer cómo se toman las decisiones que les afectan, cómo se manejan los fondos públicos o bajo qué criterios actúan nuestras instituciones, podremos hablar del inicio de un proceso en el que los poderes públicos comienzan a responder a una sociedad que es crítica, exigente y que demanda participación de los poderes públicos.

Los países con mayores niveles en materia de transparencia y normas de buen gobierno cuentan con instituciones más fuertes, que favorecen el crecimiento económico y el desarrollo social. En estos países, los ciudadanos pueden juzgar mejor y con más criterio la capacidad de sus responsables públicos y decidir en consecuencia. Permitiendo una mejor fiscalización de la actividad pública se contribuye a la necesaria regeneración democrática, se promueve la eficiencia y eficacia del Estado y se favorece el crecimiento económico.”

Parece, por tanto, que la evaluación y verificación de cumplimiento y desempeño es un pilar básico, no sólo de organizaciones y equipos que operan en ámbitos públicos o privados más o menos conectados con el mercado o el ciudadano, sino que es un requisito también aplicable y exigible a las más altas instituciones del Estado.

En las organizaciones, sabemos que lo que no se evalúa tiende a convertirse en coste puro, o en riesgo. En instituciones, lo que no se evalúa tiende a convertirse en sesgo, personalismo autoritario o ideología no cuestionable, lo que a la larga desemboca en la evaluación ideológica -incuestionable- y la criba irracional y cortoplacista.

Como ciudadanos somos responsables de exigir mecanismos de evaluación de desempeño en las instituciones, no sólo en los momentos electorales, sino en los períodos intermedios, donde los responsables deben trabajar en la consecución de unos objetivos. Somos responsables, de exigir una evaluación objetiva de las instituciones y sus miembros, que – como marca la Constitución – son, o deberían ser independientes en sus criterios. Independencia que, por cierto, también es evaluable.

¿Y si fueran un equipo?

Un equipo es un conjunto de personas alineadas en torno a una visión y valores comunes, que se comprometen – y declaran el compromiso públicamente – como equipo con unos objetivos, y que asumen que serán evaluados como equipo en la consecución de esos objetivos. Es un conjunto de personas que establecen una alianza y declaran su compromiso con la misma, poniendo sobre la mesa común, con absoluta transparencia, todas las conversaciones necesarias que conduzcan a la consecución de los objetivos declarados.

Los grandes equipos, los equipos excelentes, funcionan sobre principios básicos bien conocidos por las organizaciones excelentes (públicas y privadas): Transparencia, honestidad, compromiso, responsabilidad, confianza, capacidad de aprendizaje, pensamiento sistémico, visión compartida … y valentía para declarar objetivos comunes y medir su grado de consecución.

Está bien que el TC nos ofrezca a los españoles un amplio marco de conocimientos jurídicos, pero de nada servirán si sus miembros no son capaces de desarrollar las competencias adecuadas para convertir esos conocimientos en capacidades estratégicas que conduzcan al cumplimiento de unos objetivos declarados. Sin competencias, esos conocimientos se quedarán simplemente en un sustento a egos descontrolados, incapaces de tener la altura de miras y visión estratégica que este gran país merece.

Los conocimientos ya no constituyen un fin en sí mismos ni justifican a una institución. Son los miembros de ésta, poniendo esos conocimientos al servicio de una visión y valores compartidos, trabajando en la consecución de unos objetivos declarados conjuntamente, lo que convierte a ese grupo de profesionales en un equipo capaz de dotar de la grandeza que se merece a la institución.

Nuestra responsabilidad como ciudadanos

Los ciudadanos no podemos permitirnos ser espectadores pasivos, incapaces de reconducir aquello que sabemos que no funciona, consumiendo opiniones sesgadas de diferentes colores y tendencias, opinando desde opiniones ya fabricadas e interesadas.

Tenemos el derecho y el deber, de fundamentar nuestra opinión y posicionamiento en datos sólidos, desde el cuestionamiento responsable y constructivo, desde fuentes de información objetivas y contrastadas. Tenemos la responsabilidad de indagar para elevar el nivel del conocimiento y el debate en nuestra sociedad, alejándonos de las polarizaciones y peleas estériles, respetando los diferentes puntos de vista fundamentados. Tenemos la responsabilidad de actuar en consecuencia, sabiendo que las siguientes generaciones heredarán las instituciones que les dejemos.

La entrada Sobre Equipos y Estrategia. El Tribunal Constitucional como caso de estudio. se publicó primero en Encinas Duval.

Y esta circunstancia se hace especialmente evidente en el ámbito de las pequeñas empresas, iniciativas emprendedoras y startups, debido a los lazos personales, familiares o afectivos que a menudo vinculan a sus promotores, socios o fundadores. Lazos que introducen variables adicionales en el management de la organización y nuevos aspectos a considerar en la toma de decisiones.

Desde mis primeros años en la dirección de equipos y proyectos, pude percibir que había determinantes de éxito que no estaban contemplados en las baterías de indicadores tradicionalmente empleados. Determinantes de la prosperidad o fracaso de las organizaciones que se escapaban a los modelos tradicionales de medición de resultados, adecuación a objetivos y marcadores de excelencia.

Tuve la ocasión de lidiar con “fracasos” que se convirtieron en grandes aprendizajes, “maestros” que una y otra vez nos enseñaban que existía una parte humana en las organizaciones, tremendamente poderosa, que debía ser tenida en cuenta. Una parte humana que permanecía oculta a la vista de los que – como yo- habíamos sido formados en el paradigma cartesiano de la razón y el pensamiento lineal y lógico. Un paradigma que abrazábamos sin cuestionar, y que nos impedía ver el gran error de no considerar una batería de infinitas variables de enorme peso en el desempeño de los equipos, en la formulación de objetivos, en el diseño de procesos o el cierre de ventas.

Nos guiábamos por un mapa que había funcionado en los años de desarrollo industrial, con crecimientos lineales, planificaciones a largo plazo y revisiones estratégicas quinquenales, pero que poco a poco se iba quedando obsoleto e incompleto para orientarnos en un mundo interconectado, cada vez más incierto y caótico. Caminábamos hacia un entorno en cambio permanente, en continua evolución que – como respuesta adaptativa – iba dando cada vez más protagonismo a esa parte del pensamiento automático, mucho más rápido que el racional, al que a menudo suplanta.

Como ya formuló Pascal mientras iluminaba el mundo de las probabilidades y la estadística, “el corazón tiene razones que la razón desconoce”. Y en este espacio de intuición rápida personal y organizacional, que no se sirve de procedimientos sistemáticos porque posee un poder de interpretación y decisión inmediatas, reside la adhesión a valores y a creencias de posibilidad o imposibilidad. Ese espacio donde habitan los permisos y los no permisos, los miedos, los apegos a fracasos, los logros, las lealtades, las coherencias e incoherencias de las organizaciones.

Un espacio apasionante de años de estudio, investigación, de trabajo mano a mano con empresas, empresarios, directivos, órganos de gobierno, emprendedores, a los que agradezco haberme ayudado a construir una sólida base de conocimiento, donde se integran y entrelazan disciplinas que hasta ahora habían avanzado inconexas. Economía, filosofía, management, sociología, ingeniería, estadística, Inteligencia emocional, psicología, neurociencia, comportamiento, PNL, antropología… el conocimiento organizacional ya no es una sola disciplina estanca, sino que engloba un sinfín de perspectivas y áreas de conocimiento entrelazadas.

Las organizaciones, los equipos, las personas, constituimos entidades complejas e infinitas, imposibles de reducir a esquemas y metodologías simples y limitadas. Cada organización es un mundo, con narrativas e historias propias. Cada equipo, ya sea operativo, directivo o de gobierno, tiene sus propias dinámicas, su manera de ser y estar única.

La toma de decisiones en las organizaciones y en los equipos tiene un elevadísimo componente emocional y humano, que se entrelaza con la estrategia y los aspectos más técnicos de desempeño. Las elecciones y actuaciones, individual y colectivamente, están soportadas por un entramado de historias y narrativas que confieren una personalidad única, una marca, una manera de estar y existir de la organización y de las personas que la componen.

Es por ello por lo que el acompañamiento a las organizaciones, especialmente a sus líderes y órganos de gobierno, como referentes y pilares de su cultura, esencia y valores, debe contemplar – desde mi punto de vista – todos los planos de la realidad organizacional, ya sea en su vertiente operativa, estratégica o humana. Desde el profundo conocimiento de las organizaciones y su visión estratégica. Desde el profundo conocimiento de la realidad humana.
Y esta es la visión que – desde la experiencia, la coherencia y el compromiso -aporto a todas aquellas organizaciones y personas con las que colaboro. Sacar a la luz todos los planos de esa realidad poliédrica y única que conforma su propuesta de valor, su esencia, su “personalidad”.

Y a partir de ahí, construir.

Fotografía: Chris Hardy

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