Es así como los procesos de digitalización ocasionan cargas ocultas en la organización, costes enmascarados que no se reconocen como tales, pero que lastran fuertemente la cuenta de resultados e hipotecan la consecución de objetivos. A modo de ejemplo, en numerosas ocasiones los profesionales de departamentos operativos, de marketing o de contabilidad dedican horas a completar hojas Excel paralelas a los sistemas corporativos que soportan la actividad departamental porque “no se fían” de la integridad de los datos del sistema o temen “perderlos” por alguna operativa de terceros. Esta práctica, vista desde fuera, podría resultar anecdótica si no fuera por las ineficiencias generadas, bajada de competitividad, duplicidades, cargas extra de trabajo, estrés, falta de foco, etc. que genera.

El proceso generativo de las cargas tecnológicas comienza cuando cada departamento, equipo o área funcional, de manera individualizada detecta y define sus necesidades de digitalización, abordando también de manera individualizada la implantación de soluciones, con la esperanza de que la innovación tecnológica y la adopción de nuevos lenguajes innovadores llevarán a la excelencia de los equipos y por tanto a la excelencia de la organización.

Sin embargo, a medida que la organización crece y se hace más compleja, las barreras interdepartamentales se hacen más rígidas, las relaciones interpersonales son más esporádicas -especialmente en entorno de “teletrabajo”- y la comunicación deja de fluir. Con el tiempo, es fácil que – en estructuras tradicionales o que carecen de un liderazgo efectivo y consciente – los departamentos dejen de comunicarse efectivamente, la barrera del idioma crezca y se haga más difícil que trabajen de manera coordinada.

Una vez iniciada esta dinámica, los departamentos o áreas funcionales quizá comiencen a diseñar modelos de datos adaptados a sus necesidades particulares y objetivos departamentales. Bases de datos que, si bien pueden ser estables dentro del propio departamento, generalmente pierden la integridad referencial en el conjunto de la organización, creándose inconsistencias y dificultando enormemente la elaboración de información de gestión sólida que soporte la toma de decisiones directiva.

En última instancia, cada departamento abordará soluciones tecnológicas particulares, encargándose el departamento de IT de elaborar interfaces particulares que conecten los distintos sistemas. Una tarea a la que cada vez dedicarán mayor porcentaje de su carga horaria.

Interfaces no coordinadas que generan una enorme complejidad en la organización, e impiden la escalabilidad de los sistemas y de la operativa, pero sin las cuales la organización simplemente se pararía.

¿Cómo salir de aquí?

Parar, tomar distancia, mirar desde diferentes ángulos, desde todas las perspectivas posibles. Abandonar el enfoque tradicional de la organización como un conjunto de “cajas” estancas o nichos y repensar la organización como un todo, como un sistema donde cada acción en un punto reconfigura el sistema completo. En este paradigma reside la auténtica innovación. Pasar de ser una Organización con Prisas a ser una Organización Ágil. Y eso exige un profundo proceso de reflexión.

La innovación no está en la implantación de nuevas tecnologías, sino en la exploración de nuevas maneras de generar valor, que se accionan por múltiples palancas coordinadas, siendo la tecnología una más de ellas.

Son numerosos los estudios que muestran que aquellas organizaciones que apuestan por la tecnología crecen y toman posiciones de liderazgo con mucha más rapidez que aquellas más rezagadas. Pero también son numerosos los casos de apuestas tecnológicas que han supuesto un grave endeudamiento sin retorno en competitividad para la organización. Sin generación de valor. La diferencia entre unas y otras reside en la diferente concepción que del abordaje tecnológico tienen sus responsables. En ese proceso de reflexión pausada y estratégica de sus líderes que determina si la organización aborda realmente una inversión o se trata de un simple gasto cosmético. En las narrativas que sostienen la toma de decisiones por parte de líderes, Comités de Dirección o Consejos.

Fotografía: Sebastian Herrmann

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Como profesora, busco transmitir a mis estudiantes pasión por el aprendizaje, la indagación, la experimentación. Encontrar y retar a ese explorador aventurero y creativo que llevan dentro y al que años de sistema educativo han encorsetado en aras de la “uniformidad” profesional enrasada al nivel de la seguridad.

Aterrizamos entonces en una etapa de sorpresa en la que los más “intrépidos” se arriesgan a inventar y descubren que pueden equivocarse, que no solo es lícito, sino además recomendable. Y arrastran al equipo. Poco a poco van cayendo las barreras, las que sólo están en sus mentes, y aparece la creatividad.

Una etapa de sorpresa en la que descubren que equivocarse es la base del aprendizaje y del juego, que sin juego no hay avance, que el miedo al error bloquea la posibilidad de crear realidades nuevas.

Es entonces cuando empieza lo divertido, cuando se permiten crear, inventar, indagar. Y surgen las ideas. Surgen las empresas. Surgen los líderes. Todo un proceso evolutivo en tiempo record y con mucha gente en el aula. Demasiada para poder ofrecer esa atención personalizada que merecen.

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