Y esta circunstancia se hace especialmente evidente en el ámbito de las pequeñas empresas, iniciativas emprendedoras y startups, debido a los lazos personales, familiares o afectivos que a menudo vinculan a sus promotores, socios o fundadores. Lazos que introducen variables adicionales en el management de la organización y nuevos aspectos a considerar en la toma de decisiones.

Desde mis primeros años en la dirección de equipos y proyectos, pude percibir que había determinantes de éxito que no estaban contemplados en las baterías de indicadores tradicionalmente empleados. Determinantes de la prosperidad o fracaso de las organizaciones que se escapaban a los modelos tradicionales de medición de resultados, adecuación a objetivos y marcadores de excelencia.

Tuve la ocasión de lidiar con “fracasos” que se convirtieron en grandes aprendizajes, “maestros” que una y otra vez nos enseñaban que existía una parte humana en las organizaciones, tremendamente poderosa, que debía ser tenida en cuenta. Una parte humana que permanecía oculta a la vista de los que – como yo- habíamos sido formados en el paradigma cartesiano de la razón y el pensamiento lineal y lógico. Un paradigma que abrazábamos sin cuestionar, y que nos impedía ver el gran error de no considerar una batería de infinitas variables de enorme peso en el desempeño de los equipos, en la formulación de objetivos, en el diseño de procesos o el cierre de ventas.

Nos guiábamos por un mapa que había funcionado en los años de desarrollo industrial, con crecimientos lineales, planificaciones a largo plazo y revisiones estratégicas quinquenales, pero que poco a poco se iba quedando obsoleto e incompleto para orientarnos en un mundo interconectado, cada vez más incierto y caótico. Caminábamos hacia un entorno en cambio permanente, en continua evolución que – como respuesta adaptativa – iba dando cada vez más protagonismo a esa parte del pensamiento automático, mucho más rápido que el racional, al que a menudo suplanta.

Como ya formuló Pascal mientras iluminaba el mundo de las probabilidades y la estadística, “el corazón tiene razones que la razón desconoce”. Y en este espacio de intuición rápida personal y organizacional, que no se sirve de procedimientos sistemáticos porque posee un poder de interpretación y decisión inmediatas, reside la adhesión a valores y a creencias de posibilidad o imposibilidad. Ese espacio donde habitan los permisos y los no permisos, los miedos, los apegos a fracasos, los logros, las lealtades, las coherencias e incoherencias de las organizaciones.

Un espacio apasionante de años de estudio, investigación, de trabajo mano a mano con empresas, empresarios, directivos, órganos de gobierno, emprendedores, a los que agradezco haberme ayudado a construir una sólida base de conocimiento, donde se integran y entrelazan disciplinas que hasta ahora habían avanzado inconexas. Economía, filosofía, management, sociología, ingeniería, estadística, Inteligencia emocional, psicología, neurociencia, comportamiento, PNL, antropología… el conocimiento organizacional ya no es una sola disciplina estanca, sino que engloba un sinfín de perspectivas y áreas de conocimiento entrelazadas.

Las organizaciones, los equipos, las personas, constituimos entidades complejas e infinitas, imposibles de reducir a esquemas y metodologías simples y limitadas. Cada organización es un mundo, con narrativas e historias propias. Cada equipo, ya sea operativo, directivo o de gobierno, tiene sus propias dinámicas, su manera de ser y estar única.

La toma de decisiones en las organizaciones y en los equipos tiene un elevadísimo componente emocional y humano, que se entrelaza con la estrategia y los aspectos más técnicos de desempeño. Las elecciones y actuaciones, individual y colectivamente, están soportadas por un entramado de historias y narrativas que confieren una personalidad única, una marca, una manera de estar y existir de la organización y de las personas que la componen.

Es por ello por lo que el acompañamiento a las organizaciones, especialmente a sus líderes y órganos de gobierno, como referentes y pilares de su cultura, esencia y valores, debe contemplar – desde mi punto de vista – todos los planos de la realidad organizacional, ya sea en su vertiente operativa, estratégica o humana. Desde el profundo conocimiento de las organizaciones y su visión estratégica. Desde el profundo conocimiento de la realidad humana.
Y esta es la visión que – desde la experiencia, la coherencia y el compromiso -aporto a todas aquellas organizaciones y personas con las que colaboro. Sacar a la luz todos los planos de esa realidad poliédrica y única que conforma su propuesta de valor, su esencia, su “personalidad”.

Y a partir de ahí, construir.

Fotografía: Chris Hardy

La entrada El componente humano en el gobierno de las organizaciones se publicó primero en Encinas Duval.

Son numerosos los estudios que muestran que aquellas compañías que apuestan por la tecnología crecen y toman posiciones de liderazgo con mucha más rapidez que aquellas más rezagadas. Pero también son numerosos los casos de apuestas tecnológicas que han supuesto un grave endeudamiento sin retorno en competitividad para la organización. Sin generación de valor. La diferencia entre unas y otras reside en la diferente concepción que del abordaje tecnológico tienen sus responsables. En ese proceso de reflexión pausada y estratégica de sus líderes que determina si la organización aborda realmente una inversión o se trata de un simple gasto cosmético. En las narrativas que sostienen la toma de decisiones por parte de líderes, Comités de Dirección o Consejos.

La tecnología está íntimamente ligada a los procesos operativos de la organización y éstos, a su vez, a los procesos estratégicos y la estructura organizativa. Estructura que, a su vez, define las líneas de mando, de reporting y de toma de decisiones.

No podemos pretender abordar una transformación en una de las partes constitutivas de la organización (la tecnológica), sin que todo el resto del sistema se mueva. No podemos pedir a los departamentos de sistemas de las organizaciones que determinen y den forma a las necesidades del resto de la organización, sin conocer su funcionamiento ni sus lenguajes. No podemos pedir a los usuarios que “pinten” sus necesidades tecnológicas si no son conscientes de las posibilidades que este campo puede ofrecerles.

Quizá sea necesario desarrollar un lenguaje común, habilitar espacios de comunicación y trabajo conjunto desde la coherencia y la visión compartida. Y esa es labor de los líderes organizacionales, de los Consejos y de los Directivos.

Una transformación digital implica necesariamente una transformación organizacional, y a menudo, un cambio de narrativas en las estructuras de mando.

Cambiar sistemas, implantar nuevos desarrollos tecnológicos y adoptar estrategias digitales de aproximación al mercado, sólo es posible si la organización está estructurada y preparada para ello. Desarrolladores y usuarios deben trabajar conjuntamente, desde el convencimiento de que el resultado que se obtenga es responsabilidad de todos. Un resultado que no será “tecnológico” sino estratégico y de negocio.

Sistemas, procesos y personas deben evolucionar en paralelo y sostenerse mutuamente para garantizar la coherencia de la organización y la agilidad y competitividad en la operativa y toma de decisiones. Hablar un lenguaje común, disponer de una estructura sólida y cohesionada, son los pasos previos al éxito de cualquier transformación digital innovadora.

Los procesos exitosos de transformación digital miran íntimamente y de manera amplia a la organización en su totalidad, a las personas, al propósito y a la estrategia. Y quizá esa mirada concluya que hay que abordar y gestionar cambios más profundos. Sin miedo.

Como siempre, Estrategia, Resultados, y Buen Gobierno, van de la mano. Aunque muchas veces nos empeñemos en separarlos por “departamentos”.

La entrada Digitalización: repensando la organización como un todo se publicó primero en Encinas Duval.

Es así como los procesos de digitalización ocasionan cargas ocultas en la organización, costes enmascarados que no se reconocen como tales, pero que lastran fuertemente la cuenta de resultados e hipotecan la consecución de objetivos. A modo de ejemplo, en numerosas ocasiones los profesionales de departamentos operativos, de marketing o de contabilidad dedican horas a completar hojas Excel paralelas a los sistemas corporativos que soportan la actividad departamental porque “no se fían” de la integridad de los datos del sistema o temen “perderlos” por alguna operativa de terceros. Esta práctica, vista desde fuera, podría resultar anecdótica si no fuera por las ineficiencias generadas, bajada de competitividad, duplicidades, cargas extra de trabajo, estrés, falta de foco, etc. que genera.

El proceso generativo de las cargas tecnológicas comienza cuando cada departamento, equipo o área funcional, de manera individualizada detecta y define sus necesidades de digitalización, abordando también de manera individualizada la implantación de soluciones, con la esperanza de que la innovación tecnológica y la adopción de nuevos lenguajes innovadores llevarán a la excelencia de los equipos y por tanto a la excelencia de la organización.

Sin embargo, a medida que la organización crece y se hace más compleja, las barreras interdepartamentales se hacen más rígidas, las relaciones interpersonales son más esporádicas -especialmente en entorno de “teletrabajo”- y la comunicación deja de fluir. Con el tiempo, es fácil que – en estructuras tradicionales o que carecen de un liderazgo efectivo y consciente – los departamentos dejen de comunicarse efectivamente, la barrera del idioma crezca y se haga más difícil que trabajen de manera coordinada.

Una vez iniciada esta dinámica, los departamentos o áreas funcionales quizá comiencen a diseñar modelos de datos adaptados a sus necesidades particulares y objetivos departamentales. Bases de datos que, si bien pueden ser estables dentro del propio departamento, generalmente pierden la integridad referencial en el conjunto de la organización, creándose inconsistencias y dificultando enormemente la elaboración de información de gestión sólida que soporte la toma de decisiones directiva.

En última instancia, cada departamento abordará soluciones tecnológicas particulares, encargándose el departamento de IT de elaborar interfaces particulares que conecten los distintos sistemas. Una tarea a la que cada vez dedicarán mayor porcentaje de su carga horaria.

Interfaces no coordinadas que generan una enorme complejidad en la organización, e impiden la escalabilidad de los sistemas y de la operativa, pero sin las cuales la organización simplemente se pararía.

¿Cómo salir de aquí?

Parar, tomar distancia, mirar desde diferentes ángulos, desde todas las perspectivas posibles. Abandonar el enfoque tradicional de la organización como un conjunto de “cajas” estancas o nichos y repensar la organización como un todo, como un sistema donde cada acción en un punto reconfigura el sistema completo. En este paradigma reside la auténtica innovación. Pasar de ser una Organización con Prisas a ser una Organización Ágil. Y eso exige un profundo proceso de reflexión.

La innovación no está en la implantación de nuevas tecnologías, sino en la exploración de nuevas maneras de generar valor, que se accionan por múltiples palancas coordinadas, siendo la tecnología una más de ellas.

Son numerosos los estudios que muestran que aquellas organizaciones que apuestan por la tecnología crecen y toman posiciones de liderazgo con mucha más rapidez que aquellas más rezagadas. Pero también son numerosos los casos de apuestas tecnológicas que han supuesto un grave endeudamiento sin retorno en competitividad para la organización. Sin generación de valor. La diferencia entre unas y otras reside en la diferente concepción que del abordaje tecnológico tienen sus responsables. En ese proceso de reflexión pausada y estratégica de sus líderes que determina si la organización aborda realmente una inversión o se trata de un simple gasto cosmético. En las narrativas que sostienen la toma de decisiones por parte de líderes, Comités de Dirección o Consejos.

Fotografía: Sebastian Herrmann

La entrada Cargas tecnológicas: el coste oculto de la visión parcial se publicó primero en Encinas Duval.

Son numerosas las empresas que apuestan por una transformación digital, ya sea accediendo a nuevas capacidades tecnológicas o apostando por desarrollos ya disponibles. Muchas de ellas lo hacen sin tener claramente definido y cuantificado el “para qué” de la decisión, pero con la creencia de que, si el entorno lo marca, las ayudas existen y los proveedores de software lanzan ofertas, claramente procede el abordaje. Otras intuyen beneficios futuros en torno a tres objetivos de base: dar mejor servicio a los clientes, diferenciarse de la competencia o ganar eficiencia a través de la contención de costes operativos. Beneficios que a menudo no llegan a materializarse porque se perciben como responsabilidad exclusiva de los departamentos correspondientes en su interacción particular con la tecnología (comercial-tecnológico, operaciones-tecnológico) pero no como objetivos integrados en una visión holística de la estrategia empresarial.

En muchos casos, los procesos de digitalización son percibidos como una responsabilidad exclusiva de las áreas técnicas de las organizaciones, que son quienes toman las decisiones, muchas veces al margen de las restantes áreas funcionales o de espaldas a la estrategia global de la organización. Cuando la empresa es pequeña y carece departamento tecnológico propio las decisiones se dejan a menudo en manos de proveedores tecnológicos que quizá carezcan de las capacidades necesarias para evaluar el impacto de la implantación tecnológica en la totalidad de la organización o en su modelo organizativo.

En todos estos casos los procesos de digitalización ocasionan cargas ocultas en la organización, costes enmascarados que no se reconocen como tales, pero que lastran fuertemente la cuenta de resultados e hipotecan la consecución de objetivos. Ineficiencias derivadas de una toma de decisiones de inversión cortoplacistas o parciales, sin el adecuado análisis funcional, operativo y de impacto.

La falta de una visión global, compartida y de largo recorrido que enmarque las decisiones en un autentico proceso de generación de valor, conduce a la implantación de soluciones tecnológicas inconexas, que no se “hablan” entre sí y que a la vez condicionan la comunicación entre departamentos o áreas funcionales. Soluciones que quizá sean reflejo y continuidad de esa falta de comunicación interna que ya existía previamente.

Se trata de«cargas tecnológicas» que demandarán posteriores y sucesivos “parches adaptativos” cada vez que las condiciones externas cambien, que generarán a su vez mayores ineficiencias, que quizá se vuelvan a intentar solucionar con nuevos “parches”. Y así hasta conseguir coloridos mapas tecnológicos compuestos por piezas de software inconexo, que no hablan el mismo “idioma” o donde se pierde la integridad de la información. Mapas tecnológicos que diferentes manos expertas fueron completando a lo largo del tiempo en función de su buen criterio tecnológico particular. Expertos competentes en su área de trabajo concreta que quizá no tuvieron las competencias o atribuciones necesarias para consensuar con la organización, los objetivos o el idioma de comunicación.

La entrada Transformación digital y creación de valor se publicó primero en Encinas Duval.