Parar, tomar distancia, mirar desde diferentes ángulos, desde todas las perspectivas posibles. Abandonar el enfoque tradicional de la organización como un conjunto de “cajas” estancas o nichos y repensar la organización como un todo, como un sistema donde cada acción en un punto reconfigura el sistema completo. En este paradigma reside la auténtica innovación. Pasar de ser una Organización con Prisas a ser una Organización Ágil. Y eso exige un profundo proceso de reflexión.

Son numerosos los estudios que muestran que aquellas compañías que apuestan por la tecnología crecen y toman posiciones de liderazgo con mucha más rapidez que aquellas más rezagadas. Pero también son numerosos los casos de apuestas tecnológicas que han supuesto un grave endeudamiento sin retorno en competitividad para la organización. Sin generación de valor. La diferencia entre unas y otras reside en la diferente concepción que del abordaje tecnológico tienen sus responsables. En ese proceso de reflexión pausada y estratégica de sus líderes que determina si la organización aborda realmente una inversión o se trata de un simple gasto cosmético. En las narrativas que sostienen la toma de decisiones por parte de líderes, Comités de Dirección o Consejos.

La tecnología está íntimamente ligada a los procesos operativos de la organización y éstos, a su vez, a los procesos estratégicos y la estructura organizativa. Estructura que, a su vez, define las líneas de mando, de reporting y de toma de decisiones.

No podemos pretender abordar una transformación en una de las partes constitutivas de la organización (la tecnológica), sin que todo el resto del sistema se mueva. No podemos pedir a los departamentos de sistemas de las organizaciones que determinen y den forma a las necesidades del resto de la organización, sin conocer su funcionamiento ni sus lenguajes. No podemos pedir a los usuarios que “pinten” sus necesidades tecnológicas si no son conscientes de las posibilidades que este campo puede ofrecerles.

Quizá sea necesario desarrollar un lenguaje común, habilitar espacios de comunicación y trabajo conjunto desde la coherencia y la visión compartida. Y esa es labor de los líderes organizacionales, de los Consejos y de los Directivos.

Una transformación digital implica necesariamente una transformación organizacional, y a menudo, un cambio de narrativas en las estructuras de mando.

Cambiar sistemas, implantar nuevos desarrollos tecnológicos y adoptar estrategias digitales de aproximación al mercado, sólo es posible si la organización está estructurada y preparada para ello. Desarrolladores y usuarios deben trabajar conjuntamente, desde el convencimiento de que el resultado que se obtenga es responsabilidad de todos. Un resultado que no será “tecnológico” sino estratégico y de negocio.

Sistemas, procesos y personas deben evolucionar en paralelo y sostenerse mutuamente para garantizar la coherencia de la organización y la agilidad y competitividad en la operativa y toma de decisiones. Hablar un lenguaje común, disponer de una estructura sólida y cohesionada, son los pasos previos al éxito de cualquier transformación digital innovadora.

Los procesos exitosos de transformación digital miran íntimamente y de manera amplia a la organización en su totalidad, a las personas, al propósito y a la estrategia. Y quizá esa mirada concluya que hay que abordar y gestionar cambios más profundos. Sin miedo.

Como siempre, Estrategia, Resultados, y Buen Gobierno, van de la mano. Aunque muchas veces nos empeñemos en separarlos por “departamentos”.

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