Los últimos acontecimientos, con el despido de Sam Altman, y su regreso a la startup que cofundó, han aflorado las debilidades de muchas organizaciones sin ánimo de lucro a la hora de defender los valores fundacionales en entornos de fuerte crecimiento y han puesto de relieve los riesgos de una experimentación sin fundamento en materia de Gobernanza Organizacional.

Una pregunta cargada de intencionalidad que pretendía dotar de un tinte primario “social” a una inversión que era estratégica y, por tanto, estaba soportada por un planteamiento económico-financiero de base. Una argumentación expresada por un ejecutivo de gran peso, trayectoria y experiencia, gran conocedor de los pilares básicos de la supervivencia empresarial, el crecimiento, el mercado, y el impacto de la naturaleza humana en el gobierno de las organizaciones.

Una pregunta que sonaba a demagogia y a marketing “buenista” ya que llevaba implícita la respuesta e iniciaba el consabido debate ético posicionando al adversario automáticamente en el lado no ético, a pesar de contar con un Consejo de Administración colegiado y conocido.

Una pregunta destinada a sacar el debate del marco técnico y estratégico, para llevarlo al campo de los sesgos y las creencias, que buscan generar confianzas y desconfianzas sin cuestionar.

Porque el propio Brad Smith sabe que nadie con la adecuada experiencia se decantaría por ninguna de las dos opciones -así planteadas-, a menos que la toma de decisiones se situara en un órgano colegiado, con visión y valores compartidos y declarados y unos reglamentos de funcionamiento claros y transparentes que garantizaran el equilibrio de intereses y el balance entre el corto y el largo plazo.

Seguidamente, una vez dentro del terreno de juego de los sesgos y “comprado “el argumento de los bandos de buenos y malos, los intervinientes retomaron la recurrente discusión sobre si código abierto versus cerrado como indicador clave de lo «social» y lo “antisocial”. Aquí el debate perdió ya todo interés.

Fue Gabriela Ramos, Subdirectora Gral. De Ciencias Sociales y Humanas de UNESCO, quien planteó preguntas esenciales sobre el propósito de la IA, su fin último y la razón de regulación y compromisos éticos por parte de los operadores. Las razones últimas, el “para qué” de cada decisión, antes que la discusión sobre el método. Interrogantes fundamentales, desde mi punto de vista, que solo pueden ser respondidos desde las estructuras de gobierno de las empresas y organismos implicados.

Gobernanza y tecnología

En el centro del debate sobre la inteligencia artificial surge la necesidad de equilibrar gobernanza y tecnología para construir modelos organizacionales escalables. La premisa es clara: garantizar el bienestar social y la creación de valor, al tiempo que se asegura un retorno adecuado para los inversores y stakeholders.

Ya sea en un entorno con o sin ánimo de lucro, las normas y principios de Buen Gobierno Corporativo, respaldados por años de experiencia colectiva, desempeñan un papel esencial. Estos principios, ampliamente difundidos a nivel mundial y respaldados por los organismos reguladores clave, son fundamentales para la formulación de recomendaciones y el diseño de estructuras de gobernanza estables que aporten valor a la sociedad.

Así, hablar de entidades no lucrativas, como resaltó Brad Smith en su intervención, no significa hablar de organizaciones sin una estructura de Gobierno Corporativo sólida y profesionalizada. Todo lo contrario. Precisamente su Misión social obliga a la existencia de un modelo de gobernanza profesional e intachable. Cualquier labor filantrópica debe estar soportada por un esquema operativo, humano y financiero que permita dotarla de estructura y asegure su continuidad en el tiempo.

Gobernanza en OpenAI

La web de OpenAI es transparente, y nos permite conocer claramente su estructura y planteamiento actuales.

Un Consejo que supervisa una organización sin fines de lucro que a su vez posee una Sociedad Limitada que controla una sociedad de cartera, de propiedad conjunta con empleados y otros, que a su vez es la propietaria mayoritaria de OpenAI Global LLC cuyos beneficios están “limitados”. Este tipo de entramado societario es común en el ámbito empresarial y a menudo se utiliza para la optimización fiscal y la maximización de ganancias.

Sin embargo, el sitio web de OpenAI señala que el «principal beneficiario de la organización sin ánimo de lucro es la Humanidad, no los inversores de Open AI” . Esta afirmación plantea interrogantes sobre cómo se mantiene el equilibrio entre los stakeholders, especialmente cuando la declaración de principios de Open AI no incluye a un actor estratégico crucial, como son los inversores.

El modelo de gobernanza diseñado por Open AI, aparentemente destinado a limitar los efectos no deseados de un desarrollo descontrolado de la inteligencia artificial, revela una incoherencia fundamental que socava internamente el propio modelo. Las misiones divergentes, como la declaración de beneficio a la humanidad frente a las metas económicas de inversores como Microsoft, o los intereses no declarados de otros actores, generan dudas sobre la sostenibilidad del modelo.

Cuando Sam Altman, Elon Musk y otros fundaron Open AI, el laboratorio de IA que ha cambiado el mundo con el lanzamiento de su modelo lingüístico ChatGPT, eran plenamente conscientes de su destreza y habilidades en materia de tecnología, ingeniería y habilidades técnicas. Ello quedaba fuera de toda duda, de la misma manera que ha ocurrido en los últimos años con el lanzamiento de distintas startups tecnológicas, convertidas en líderes del mercado en poco tiempo con grandes propuestas de valor.

También eran conscientes del impacto que su desarrollo podría tener a nivel global, y sabían que estaban a las puertas de liderar la construcción de un nuevo paradigma en las relaciones humanas y organizacionales.

De lo que no eran conscientes era de su inexperiencia en materia de gobernanza empresarial, de la necesidad de crear una estructura de gobierno corporativo que, alineado con el equipo directivo, fuera capaz de dotar de estabilidad a la organización y materializar sus ideales fundacionales.   No eran conscientes de ese necesario cambio de paradigma mental que convierte a un emprendedor en empresario, máxime cuando existe una doble visión que abordar: la social y la económica.

Conscientes del impacto global que su innovador desarrollo podría generar, y pretendiendo poner límites a sus efectos, los fundadores de Open AI quisieron innovar en materia de gobernanza y estructura empresarial, aplicando la misma lógica conocida por ellos en el ámbito tecnológico, sin tener en cuenta que eran campos de juego distintos, modelos distintos con parámetros distintos.

La estructura de Open AI fue diseñada para garantizar la resistencia a la presión externa de los inversores, quienes podrían preferir una ganancia rápida en detrimento de los objetivos fundacionales. Estructura que parece inviable, a la vista de los resultados. Del equipo fundacional, todos menos D’Angelo se han ido. El nuevo Consejo se constituye con perfiles más tecnológicos, y probablemente más alineados con los intereses de los inversores, alejándose así de la Misión Fundacional. Sin embargo, sin reformas más profundas en la gobernanza de Open AI, el nuevo grupo conservará los mismos poderes sin control, reproduciendo los mismos errores.

La supervisión del Consejo por parte de los accionistas y stakeholders es un aspecto fundamental en materia de gobernanza. La junta de Open AI solo respondía ante sí misma y ante su interpretación subjetiva de la misión de la organización sin ánimo de lucro, lo que llevó al caos y al fallido “golpe de estado contra Altman”. Esto, lejos de la intención inicial, no es una mejora del gobierno corporativo. Es un vaciado de este.

De startup a empresa: El desafío de integrar habilidades, experiencia y gobierno

Combinar los ideales iniciales que dan forma a una iniciativa emprendedora, con la necesaria estructura humana, operativa y financiera que permita la escalabilidad del modelo, requiere de nuevas maneras de pensar. Requiere reestructurar egos, actitudes mentales y sesgos para permitir la construcción de equipos capaces de aunar visiones, conocimientos, habilidades y experiencia, que lleven la iniciativa emprendedora al siguiente nivel. Y lo hagan de manera sólida, rentable, sostenible y escalable.

Hoy día innovar en tecnología es fácil, más fácil que nunca. Conseguir que esa innovación se convierta en una propuesta de valor clara para la sociedad, convertirla además en una propuesta ganadora y líder, con la adecuada velocidad, requiere además de otras habilidades a menudo ignoradas por los lanzadores iniciales de la idea, de perfil marcadamente tecnológico. Y este es el punto donde la mayoría de las ideas emprendedora no pasan de su fase “semilla”.

Open AI intentó combinar dos pasiones: la tecnológica y la social. Y para ello ideó una innovación en materia de gobernanza que pretendía equilibrar esas dos pasiones y gestionar su impacto a largo plazo. Pero no eran conscientes de que, para que una pasión se convierta en una visión estratégica hacen falta muchos más ingredientes.

Se combinaron de esta manera dos modelos que -por desconocimiento y falta de visión compartida- resultaron ser complementarios en el fracaso.

• Un modelo startup de rápido crecimiento y rápida “quema de capital”, basado en una visión tecnológica y de captación de fondos, pero sin un claro plan estratégico de escalabilidad, sostenibilidad y diálogo con stakeholders.
• Un modelo de organización no lucrativa, con un propósito social declarado muy loable, pero sin una estrategia clara de cómo esa labor social pretendida se va a sostener en el tiempo económica y estructuralmente.

Ambos modelos con bonitas declaraciones no aterrizadas en planes estratégicos. Una mezcla inestable de conceptos “cogidos con alfileres”.

Al intentar mezclar los modelos con y sin ánimo de lucro, Open AI buscaba combinar lo mejor de ambas propuestas. Sin embargo, reprodujo los errores de ambos mundos, demostrando una vez más que la adopción de las mejores prácticas en la gestión y el gobierno de las organizaciones, cualquiera que sea su modalidad, determina su desarrollo y supervivencia.

Los fundadores, impulsores de startups o los protagonistas de las empresas fuertemente innovadoras pueden tener a menudo la tentación de reinventarlo todo de nuevo, no siendo conscientes de que, creyendo innovar, cometen errores ya superados en el pasado, sometiendo a la organización a un caro retroceso. Una de las claves estratégicas en las que pivotan las empresas innovadoras que tienen éxito es la adquisición de talento en materia de gestión y gobernanza allí donde esté. Es decir, ser conscientes de lo que saben y de hasta dónde llega el know-how del equipo fundacional, y en qué momento toca incorporar talento externo para crecer.

Conclusiones

Open AI necesita establecer ya un modelo de gobernanza sólido y transparente, capaz de integrar a todos los stakeholders, asegurando la coherencia y preservación de los valores fundacionales.

Para lograr este cometido, es crucial llevar a cabo, en primer lugar, una revisión y redefinición de la Visión Compartida de la organización, que concilie las diversas metas, visiones y valores de las partes interesadas. La construcción de una organización robusta, capaz de liderar el mercado y anticipar el futuro, surge como una consecuencia directa de contar con una visión clara y declarada y unos valores compartidos.

El siguiente paso implica la construcción de una estructura de Gobierno Corporativo coherente y valiente que guíe la visión de Open AI e integre audazmente todos los intereses en juego, aflorando los posibles «intereses ocultos» y tomando decisiones consensuadas e incorporando, quizá, expertise externo en gobernanza. Se requiere una honestidad franca para reconocer abiertamente la presencia de poderosos intereses económicos y trabajar en su compatibilidad con un auténtico beneficio para la humanidad, representando la esencia del Buen Gobierno y la Responsabilidad Corporativa, aspectos notoriamente ausentes hasta ahora en Open AI.

La participación activa de los accionistas en las decisiones estratégicas y la supervisión del Consejo por parte de la Base Societaria se erigen como facetas esenciales de una estructura de Gobierno Corporativo eficaz. El desarrollo de una cultura empresarial aglutinadora, la reevaluación periódica de estrategias y estructuras o la integración de aprendizajes se convierten así en ejes básicos y necesarios para una buena gobernanza en Open AI.

La eventual implementación de un plan de cesión progresiva de control, permitiendo la entrada de nuevos accionistas o inversores alineados con los objetivos declarados, se plantea como una estrategia clave para contribuir al desarrollo sostenible de la organización y generar un auténtico valor para la sociedad.

Y así, cerramos el círculo, conscientes de que el camino hacia el futuro en el marco tecnológico exige no solo destreza técnica o propuestas más o menos voluntaristas sino también una Gobernanza Sólida y una Visión Compartida que guíe cada paso en el camino de esa Gestión Ética Sostenible que se declara.

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En este contexto, la gobernanza empresarial se convierte en palanca básica de competitividad de las empresas agroalimentarias, ya que es desde sus estructuras de gobierno desde donde se toman las decisiones que construyen la visión y el propósito de la empresa. Decisiones que fundamentan todo el planteamiento estratégico, el crecimiento empresarial y el adecuado equilibrio económico-financiero, operativo, social y ambiental.

Las cooperativas -organizaciones de la denominada economía social – no son ajenas a este nuevo paradigma, aunque su especial marco normativo y régimen fiscal de protección pudieran llevar a creerlo. Como empresas están sujetas a un entorno de competitividad, eficiencia y exigencias en materia de rentabilidad, sostenibilidad o requerimientos de clientes y grupos de interés que les obligan a operar en el mercado con las mismas reglas que las restantes modalidades empresariales.

Este especial marco legislativo y fiscal de las cooperativas, unido a una cultura empresarial a menudo anclada en las carencias del pasado antes que apalancada en las oportunidades de futuro, frenan en numerosas ocasiones las oportunidades de competitividad y crecimiento que ofrece el mercado.

Así, nuestras Cooperativas Agroalimentarias -responsables de aproximadamente el 60% del valor de la producción agrícola en España- operan mayoritariamente en un entorno de actuación diseñado hace ya más de 30 años, cuyo fin originario era proteger el desarrollo de una modalidad empresarial socialmente necesaria. Un entorno válido y exitoso en su momento, pero pensado para un mercado estable y predecible que ya no existe. Un entorno cuyo discurso pone el foco en producción y facturación, pero que a menudo olvida parámetros básicos en gestión empresarial como la rentabilidad o la eficiencia operativa.

Y es este propio mecanismo de protección el que ahora sigue sosteniendo, a menudo, una cultura de seguridad en la base societaria y órganos de gobierno, incompatible con la exploración de soluciones imaginativas ante los nuevos retos del mercado.  Un mecanismo que desincentiva la capacidad adaptativa y de aprendizaje organizacional necesarios para sobrevivir y crecer en un entorno en cambio permanente.

Conocemos -desde hace ya más de dos décadas- la necesidad de ganar tamaño y competitividad de este modelo organizativo, con el fin de generar sinergias y economías de escala que las haga menos dependientes de ayudas. Reto que los sucesivos responsables ministeriales y autonómicos vienen declarando e intentando abordar, sin que -aparentemente- se logren unos resultados lo suficientemente rápidos, para responder de forma ágil a las necesidades de productores y consumidores. Circunstancia a la que se añade la intensa concentración experimentada por el sector de la distribución, factor determinante en los mecanismos de conformación de precios.

Conocemos también los motivos reales por los que no se producen todas las integraciones deseables y necesarias en el cooperativismo agroalimentario español, siendo uno de los más atomizados de Europa.  Quizá sea ya hora de revisar lo que ocurre desde una óptica más realista, que tenga como eje la competitividad empresarial de estas organizaciones y por tanto, la competitividad de nuestro sector agroalimentario y el nivel de rentas y bienestar generados. Una revisión estructural que ponga el foco en tres ejes básicos: El Gobierno Corporativo, la Estrategia Empresarial y el papel y misión de la Administración Pública.

Son numerosos los estudios realizados que ponen de manifiesto las ineficiencias existentes en materia de gobernanza en cooperativas, las dificultades que frenan su agilidad en la toma de decisiones adaptativas, y en definitiva, la perjudicial confusión entre propiedad y gestión, tan habitual en este sector.

Estamos, sin embargo, ante una fórmula empresarial de gran importancia, no sólo por su peso productivo sino como alternativa generadora de empleo y desarrollo, que ha demostrado además a lo largo de los años una función vertebradora en el ámbito rural, capaz de fijar a la población en su ámbito original.

El fuerte grado de compromiso adquirido por los socios –  que no comparten capital sino “actividad cooperativizada” – garantiza en muchas ocasiones una gran estabilidad a la entidad y la dota de una mayor resistencia y perdurabilidad en condiciones adversas.

Y es esta especial relación en la base societaria la que convierte al Gobierno Corporativo de las cooperativas en un pilar estructural que determina, no sólo su competitividad, sino su propia supervivencia como entidad independiente de ayudas externas.

Merece la pena dedicar recursos y tiempo a revisar el modelo de gobernanza de las cooperativas agroalimentarias, no sólo por parte de las Administraciones Públicas – a las que culturalmente tiende a “mirar” este sector- sino por parte de sus propios Consejos Rectores, auténticos responsables del Buen Gobierno de estas entidades.

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• Existen continuas desavenencias y “peleas” no resueltas entre sus miembros, a los que se supone altura profesional y amplitud de miras suficiente para desempeñar su cargo como miembros de tal institución.
• Existen “pactos secretos” entre sus miembros, para proteger intereses y perseguir objetivos no declarados y que poco tienen que ver con las necesidades reales de los ciudadanos que los sostenemos y de las generaciones futuras.
• Los pactos y peleas dan una imagen de escasa profesionalidad y sensación de un razonamiento secuestrado por egos y las pasiones primarias en el proceder. Pactos y peleas inadmisibles en las organizaciones tractoras de la economía y del empleo o en las familias que sostienen el tejido social.
• Observamos comportamientos más propios de estructuras organizacionales primarias, penalizados en la actualidad por los códigos de buen gobierno. Comportamientos que sin embargo, son admitidos en esta alta institución sin ser cuestionados aunque -aparentemente – poco tienen que ver con el bien común y de largo plazo.
• Somos testigos de una incapacidad manifiesta para llegar a acuerdos desde el seno de la propia institución y liderar sus propias acciones y razón de ser.
• Los ciudadanos no encontramos el liderazgo ejemplar y visión que cabría esperar de las altas instituciones del Estado. Un liderazgo que crearía cultura y generaría seguridad, no sólo jurídica.
• Echamos de menos una solidez institucional capaz de buscar soluciones consensuadas para poner los objetivos comunes y compartidos por delante de los intereses particulares.

Los miembros del Tribunal Constitucional ¿deberían funcionar como equipo? ¿o no?

Y, tras dar por hecho durante muchos años (tantos como nuestra democracia), que todos sabíamos para qué servía este órgano del que tanto se habla últimamente, descubro que -aparentemente – la mayoría de los ciudadanos desconocemos su misión concreta y objetivos. Quizá hay preguntas que no hacemos, porque damos por obvias unas respuestas basadas en creencias, sesgos, historias… y al final no cuestionamos.

Ante tantas discusiones, conflictos de intereses, individualidades, conversaciones “secretas”, “grupos de presión… y demás figuras emocionales y límbicas, claramente apartadas del marco de actuación racional e intelectual que se espera de este órgano, me surgen una serie de dudas: los magistrados que componen el TC, como profesionales en su puesto de trabajo de responsabilidad ¿tienen establecidas claramente sus competencias profesionales en el marco de la estructura de la que forman parte? ¿tienen definidos sus objetivos profesionales? ¿existe un objetivo común del órgano, o cada uno de sus miembros persigue sus objetivos individuales? ¿cómo debería ser? ¿Existe un marco que defina las reglas del “partido” y los objetivos a lograr? ¿Se trata de “jugar” al corto plazo o al largo plazo?

Como ciudadana comprometida con el futuro de nuestros hijos, como profesional de las organizaciones, los equipos, la estrategia y el Buen Gobierno, me tranquilizaría e ilusionaría poder ver que nuestras instituciones están lideradas por auténticos profesionales que -además de tener conocimientos y “reconocido prestigio”- posean las competencias personales y profesionales adecuadas para dirigir el destino de dichas instituciones.

A todos nos gustaría y tranquilizaría ver que estas instituciones son ejemplo de trabajo en equipo, coherente, responsable, transparente y honesto con unos objetivos y una visión compartida. Ser testigo del trabajo de unos profesionales plenamente comprometidos con la alta responsabilidad que les hemos encomendado, capaces de conformar un equipo excelente, que dote de excelencia al Poder al que representan.

En el trabajo en equipo se sostiene nuestro crecimiento como sociedad, y la excelencia de nuestras organizaciones e instituciones, que tanto nos ha costado construir.

Puede que los ciudadanos necesitemos repasar el concepto de equipo para empezar a exigir a las instituciones que nos representan que trabajen como tal, dado que nuestro sistema electoral nos lleva en definitiva a elegir “equipos” que a su vez eligen a otros “equipos”, configurándose así los diferentes poderes y órganos constitucionales.

Definiendo Equipo

La RAE define Equipo como un “grupo de personas organizado para una investigación o servicio determinados”, aludiendo claramente a la existencia de unas reglas del juego y organización orientados a la consecución de un “para qué” compartido que da sentido al equipo.

El Cambridge Dictionary define equipo como un “conjunto de personas que trabajan juntas como grupo para lograr algo”, mostrando ese “algo” perseguido como el parámetro fundamental que convierte a un grupo en un equipo.

Wikipedia nos cuenta que un equipo es “un grupo de dos o más personas que interactúan, discuten y piensan de forma coordinada y cooperativa, unidas con un objetivo común”.

Parece, por tanto, que los factores que diferencian a un equipo de un grupo de personas son:

• la existencia de un objetivo común declarado
• la existencia de unas reglas o sistema de organización o coordinación cooperativa que enmarquen las tareas a realizar y la toma de decisiones para la consecución de los objetivos comunes.
• La existencia de sistemas de verificación de cumplimiento de objetivos, corrección de desviaciones, integración de aprendizajes y mejora continua.

Así, en cualquier organización, la actuación de los equipos es evaluada para verificar desviaciones respecto de la consecución de objetivos, revisar tendencias, trayectorias, etc. Una evaluación interna y externa, realizada ya sea por niveles superiores en la estructura, o por el propio mercado o instituciones establecidas en la normativa vigente, como ocurre con las estructuras de gobierno de las organizaciones.

Una evaluación que constituye un feedback constructivo para el equipo y la organización y que consolida su liderazgo.

El objetivo

De la lectura del apartado de la Constitución correspondiente al Tribunal Constitucional (Título IX), no se desprende una declaración de objetivo clara, medible e impulsora de una actuación, sino mas bien una justificación de su existencia basada en un marco de conocimientos que -intuitivamente- confieren autoridad para interpretar. Es decir, no aparece una declaración de Misión y Visión, marco fundamental de cualquier formulación estratégica, y paso previo e indispensable para la formulación de objetivos alcanzables y medibles.

En su artículo 161 se establece que “El Tribunal Constitucional (…) es competente para conocer: (…)”, entendiendo que el conocimiento en sí mismo ya es su razón de ser. Podemos entender que ese marco de conocimiento compartido capacita a este órgano para interpretar, dirimir o bien ir evolucionando el cuerpo legislativo en función de “demandas externas”. Es decir, una “vocación de servicio” sin un “para qué” claramente definido que marque un rumbo claro y objetivo.

En la búsqueda de ese objetivo común podemos asimilar que la misión del TC es servir para hacer posible la voluntad establecida en el preámbulo de la Constitución. Es decir, su “para qué” sería el mismo que el de la propia Constitución.

Una voluntad que -con el ánimo de encontrar una visión de largo plazo – podría ser base de una posible declaración de misión y visión estratégicas de la institución, pero que requiere de la formulación de objetivos evaluables para salir de la subjetividad ideológica que tanto perjudica a las instituciones y a la sociedad en su conjiunto.

¿Cómo podemos medir el cumplimiento de un órgano como el TC respecto de su labor en el marco del cumplimiento de los objetivos de la Constitución?  ¿Es evaluable su labor desde el simple conocimiento, como dicta el artículo 161 y siguientes? ¿O se necesitarían más parámetros, competencias y logros que evaluar?

Como ciudadanos de “a pie” observamos a (con desapego palpable) a un grupo de personas, sin objetivos comunes declarados y sin parámetros claros de evaluación objetiva de su labor. Un grupo, pero no un equipo.

Y quizá aquí nace la debilidad de este órgano: en su incapacidad para declarar un “para qué” conjunto que sostenga la misión y la visión, aunque cambien los vientos fuera. Un “para qué” capaz de sobrevivir a los intereses que vienen de otros poderes y que los lleve a constituirse como un equipo sólido.

Sin un “para qué” declarado y compartido, estamos ante un grupo de profesionales con amplios conocimientos que solo “juegan en corto” pero que carecen de las competencias y herramientas necesarias para establecer estrategias de largo plazo que les conviertan en un auténtico equipo ganador y realmente al servicio de la sociedad.

Las reglas del juego

En cuanto a las reglas del juego, la Ley Orgánica 2/1979, de 3 de octubre, del Tribunal Constitucional, en su artículo primero establece que “El Tribunal Constitucional, como intérprete supremo de la Constitución, es independiente de los demás órganos constitucionales”. Independencia que -a la vista de los ciudadanos – no parece ser tal, dadas las influencias y presiones ejercidas por los restantes poderes, reuniones internas por grupos ideológicos, pactos internos con sesgos ideológicos, etc.

La misma Ley Orgánica 2/1979, en su artículo noveno establece que “El Tribunal en Pleno elige de entre sus miembros por votación secreta a su Presidente y propone al Rey su nombramiento.”    Nuevamente no parece que tal votación haya sido tan secreta, dado que todos los ciudadanos nos hemos enterado del voto de los diferentes miembros, e incluso de los pactos previos al Pleno.  Votación secreta que debería haberse mantenido con el fin de preservar la independencia establecida en el artículo primero.

Por otra parte, La Ley 19/2013, de 9 de diciembre, de transparencia, acceso a la información pública y buen gobierno establece en su preámbulo:

“La transparencia, el acceso a la información pública y las normas de buen gobierno deben ser los ejes fundamentales (…)”

Y en su artículo 26 establece los principios de buen gobierno aplicables a “ (…) los miembros del Gobierno, a los Secretarios de Estado y al resto de los altos cargos de la Administración General del Estado y de las entidades del sector público estatal, de Derecho Público o privado, vinculadas o dependientes de aquella (…)”, entre los que destacan la transparencia, dedicación al servicio público, imparcialidad, calidad, conducta digna, esmerada corrección en el trato a los ciudadanos, responsabilidad en la toma de decisiones, objetividad, etc.

Unas reglas claramente basadas en valores que como tales admiten interpretaciones, dados los diferentes sesgos, ideologías y experiencias de cada uno de los miembros de esta institución. Interpretaciones que deben ser consensuadas por todos sus miembros desde la profesionalidad, la responsabilidad, la transparencia y la confianza (también valores). Este consenso está incluido entre las obligaciones de los miembros de este órgano, va en sus sueldos, y los ciudadanos debemos exigirlo desde nuestra responsabilidad.

La evaluación y verificación

Nuevamente la Ley 19/2013, de 9 de diciembre, en su preámbulo, establece:

“Sólo cuando la acción de los responsables públicos se somete a escrutinio, cuando los ciudadanos pueden conocer cómo se toman las decisiones que les afectan, cómo se manejan los fondos públicos o bajo qué criterios actúan nuestras instituciones, podremos hablar del inicio de un proceso en el que los poderes públicos comienzan a responder a una sociedad que es crítica, exigente y que demanda participación de los poderes públicos.

Los países con mayores niveles en materia de transparencia y normas de buen gobierno cuentan con instituciones más fuertes, que favorecen el crecimiento económico y el desarrollo social. En estos países, los ciudadanos pueden juzgar mejor y con más criterio la capacidad de sus responsables públicos y decidir en consecuencia. Permitiendo una mejor fiscalización de la actividad pública se contribuye a la necesaria regeneración democrática, se promueve la eficiencia y eficacia del Estado y se favorece el crecimiento económico.”

Parece, por tanto, que la evaluación y verificación de cumplimiento y desempeño es un pilar básico, no sólo de organizaciones y equipos que operan en ámbitos públicos o privados más o menos conectados con el mercado o el ciudadano, sino que es un requisito también aplicable y exigible a las más altas instituciones del Estado.

En las organizaciones, sabemos que lo que no se evalúa tiende a convertirse en coste puro, o en riesgo. En instituciones, lo que no se evalúa tiende a convertirse en sesgo, personalismo autoritario o ideología no cuestionable, lo que a la larga desemboca en la evaluación ideológica -incuestionable- y la criba irracional y cortoplacista.

Como ciudadanos somos responsables de exigir mecanismos de evaluación de desempeño en las instituciones, no sólo en los momentos electorales, sino en los períodos intermedios, donde los responsables deben trabajar en la consecución de unos objetivos. Somos responsables, de exigir una evaluación objetiva de las instituciones y sus miembros, que – como marca la Constitución – son, o deberían ser independientes en sus criterios. Independencia que, por cierto, también es evaluable.

¿Y si fueran un equipo?

Un equipo es un conjunto de personas alineadas en torno a una visión y valores comunes, que se comprometen – y declaran el compromiso públicamente – como equipo con unos objetivos, y que asumen que serán evaluados como equipo en la consecución de esos objetivos. Es un conjunto de personas que establecen una alianza y declaran su compromiso con la misma, poniendo sobre la mesa común, con absoluta transparencia, todas las conversaciones necesarias que conduzcan a la consecución de los objetivos declarados.

Los grandes equipos, los equipos excelentes, funcionan sobre principios básicos bien conocidos por las organizaciones excelentes (públicas y privadas): Transparencia, honestidad, compromiso, responsabilidad, confianza, capacidad de aprendizaje, pensamiento sistémico, visión compartida … y valentía para declarar objetivos comunes y medir su grado de consecución.

Está bien que el TC nos ofrezca a los españoles un amplio marco de conocimientos jurídicos, pero de nada servirán si sus miembros no son capaces de desarrollar las competencias adecuadas para convertir esos conocimientos en capacidades estratégicas que conduzcan al cumplimiento de unos objetivos declarados. Sin competencias, esos conocimientos se quedarán simplemente en un sustento a egos descontrolados, incapaces de tener la altura de miras y visión estratégica que este gran país merece.

Los conocimientos ya no constituyen un fin en sí mismos ni justifican a una institución. Son los miembros de ésta, poniendo esos conocimientos al servicio de una visión y valores compartidos, trabajando en la consecución de unos objetivos declarados conjuntamente, lo que convierte a ese grupo de profesionales en un equipo capaz de dotar de la grandeza que se merece a la institución.

Nuestra responsabilidad como ciudadanos

Los ciudadanos no podemos permitirnos ser espectadores pasivos, incapaces de reconducir aquello que sabemos que no funciona, consumiendo opiniones sesgadas de diferentes colores y tendencias, opinando desde opiniones ya fabricadas e interesadas.

Tenemos el derecho y el deber, de fundamentar nuestra opinión y posicionamiento en datos sólidos, desde el cuestionamiento responsable y constructivo, desde fuentes de información objetivas y contrastadas. Tenemos la responsabilidad de indagar para elevar el nivel del conocimiento y el debate en nuestra sociedad, alejándonos de las polarizaciones y peleas estériles, respetando los diferentes puntos de vista fundamentados. Tenemos la responsabilidad de actuar en consecuencia, sabiendo que las siguientes generaciones heredarán las instituciones que les dejemos.

La entrada Sobre Equipos y Estrategia. El Tribunal Constitucional como caso de estudio. se publicó primero en Encinas Duval.

Y esta circunstancia se hace especialmente evidente en el ámbito de las pequeñas empresas, iniciativas emprendedoras y startups, debido a los lazos personales, familiares o afectivos que a menudo vinculan a sus promotores, socios o fundadores. Lazos que introducen variables adicionales en el management de la organización y nuevos aspectos a considerar en la toma de decisiones.

Desde mis primeros años en la dirección de equipos y proyectos, pude percibir que había determinantes de éxito que no estaban contemplados en las baterías de indicadores tradicionalmente empleados. Determinantes de la prosperidad o fracaso de las organizaciones que se escapaban a los modelos tradicionales de medición de resultados, adecuación a objetivos y marcadores de excelencia.

Tuve la ocasión de lidiar con “fracasos” que se convirtieron en grandes aprendizajes, “maestros” que una y otra vez nos enseñaban que existía una parte humana en las organizaciones, tremendamente poderosa, que debía ser tenida en cuenta. Una parte humana que permanecía oculta a la vista de los que – como yo- habíamos sido formados en el paradigma cartesiano de la razón y el pensamiento lineal y lógico. Un paradigma que abrazábamos sin cuestionar, y que nos impedía ver el gran error de no considerar una batería de infinitas variables de enorme peso en el desempeño de los equipos, en la formulación de objetivos, en el diseño de procesos o el cierre de ventas.

Nos guiábamos por un mapa que había funcionado en los años de desarrollo industrial, con crecimientos lineales, planificaciones a largo plazo y revisiones estratégicas quinquenales, pero que poco a poco se iba quedando obsoleto e incompleto para orientarnos en un mundo interconectado, cada vez más incierto y caótico. Caminábamos hacia un entorno en cambio permanente, en continua evolución que – como respuesta adaptativa – iba dando cada vez más protagonismo a esa parte del pensamiento automático, mucho más rápido que el racional, al que a menudo suplanta.

Como ya formuló Pascal mientras iluminaba el mundo de las probabilidades y la estadística, “el corazón tiene razones que la razón desconoce”. Y en este espacio de intuición rápida personal y organizacional, que no se sirve de procedimientos sistemáticos porque posee un poder de interpretación y decisión inmediatas, reside la adhesión a valores y a creencias de posibilidad o imposibilidad. Ese espacio donde habitan los permisos y los no permisos, los miedos, los apegos a fracasos, los logros, las lealtades, las coherencias e incoherencias de las organizaciones.

Un espacio apasionante de años de estudio, investigación, de trabajo mano a mano con empresas, empresarios, directivos, órganos de gobierno, emprendedores, a los que agradezco haberme ayudado a construir una sólida base de conocimiento, donde se integran y entrelazan disciplinas que hasta ahora habían avanzado inconexas. Economía, filosofía, management, sociología, ingeniería, estadística, Inteligencia emocional, psicología, neurociencia, comportamiento, PNL, antropología… el conocimiento organizacional ya no es una sola disciplina estanca, sino que engloba un sinfín de perspectivas y áreas de conocimiento entrelazadas.

Las organizaciones, los equipos, las personas, constituimos entidades complejas e infinitas, imposibles de reducir a esquemas y metodologías simples y limitadas. Cada organización es un mundo, con narrativas e historias propias. Cada equipo, ya sea operativo, directivo o de gobierno, tiene sus propias dinámicas, su manera de ser y estar única.

La toma de decisiones en las organizaciones y en los equipos tiene un elevadísimo componente emocional y humano, que se entrelaza con la estrategia y los aspectos más técnicos de desempeño. Las elecciones y actuaciones, individual y colectivamente, están soportadas por un entramado de historias y narrativas que confieren una personalidad única, una marca, una manera de estar y existir de la organización y de las personas que la componen.

Es por ello por lo que el acompañamiento a las organizaciones, especialmente a sus líderes y órganos de gobierno, como referentes y pilares de su cultura, esencia y valores, debe contemplar – desde mi punto de vista – todos los planos de la realidad organizacional, ya sea en su vertiente operativa, estratégica o humana. Desde el profundo conocimiento de las organizaciones y su visión estratégica. Desde el profundo conocimiento de la realidad humana.
Y esta es la visión que – desde la experiencia, la coherencia y el compromiso -aporto a todas aquellas organizaciones y personas con las que colaboro. Sacar a la luz todos los planos de esa realidad poliédrica y única que conforma su propuesta de valor, su esencia, su “personalidad”.

Y a partir de ahí, construir.

Fotografía: Chris Hardy

La entrada El componente humano en el gobierno de las organizaciones se publicó primero en Encinas Duval.

Son numerosos los estudios que muestran que aquellas compañías que apuestan por la tecnología crecen y toman posiciones de liderazgo con mucha más rapidez que aquellas más rezagadas. Pero también son numerosos los casos de apuestas tecnológicas que han supuesto un grave endeudamiento sin retorno en competitividad para la organización. Sin generación de valor. La diferencia entre unas y otras reside en la diferente concepción que del abordaje tecnológico tienen sus responsables. En ese proceso de reflexión pausada y estratégica de sus líderes que determina si la organización aborda realmente una inversión o se trata de un simple gasto cosmético. En las narrativas que sostienen la toma de decisiones por parte de líderes, Comités de Dirección o Consejos.

La tecnología está íntimamente ligada a los procesos operativos de la organización y éstos, a su vez, a los procesos estratégicos y la estructura organizativa. Estructura que, a su vez, define las líneas de mando, de reporting y de toma de decisiones.

No podemos pretender abordar una transformación en una de las partes constitutivas de la organización (la tecnológica), sin que todo el resto del sistema se mueva. No podemos pedir a los departamentos de sistemas de las organizaciones que determinen y den forma a las necesidades del resto de la organización, sin conocer su funcionamiento ni sus lenguajes. No podemos pedir a los usuarios que “pinten” sus necesidades tecnológicas si no son conscientes de las posibilidades que este campo puede ofrecerles.

Quizá sea necesario desarrollar un lenguaje común, habilitar espacios de comunicación y trabajo conjunto desde la coherencia y la visión compartida. Y esa es labor de los líderes organizacionales, de los Consejos y de los Directivos.

Una transformación digital implica necesariamente una transformación organizacional, y a menudo, un cambio de narrativas en las estructuras de mando.

Cambiar sistemas, implantar nuevos desarrollos tecnológicos y adoptar estrategias digitales de aproximación al mercado, sólo es posible si la organización está estructurada y preparada para ello. Desarrolladores y usuarios deben trabajar conjuntamente, desde el convencimiento de que el resultado que se obtenga es responsabilidad de todos. Un resultado que no será “tecnológico” sino estratégico y de negocio.

Sistemas, procesos y personas deben evolucionar en paralelo y sostenerse mutuamente para garantizar la coherencia de la organización y la agilidad y competitividad en la operativa y toma de decisiones. Hablar un lenguaje común, disponer de una estructura sólida y cohesionada, son los pasos previos al éxito de cualquier transformación digital innovadora.

Los procesos exitosos de transformación digital miran íntimamente y de manera amplia a la organización en su totalidad, a las personas, al propósito y a la estrategia. Y quizá esa mirada concluya que hay que abordar y gestionar cambios más profundos. Sin miedo.

Como siempre, Estrategia, Resultados, y Buen Gobierno, van de la mano. Aunque muchas veces nos empeñemos en separarlos por “departamentos”.

La entrada Digitalización: repensando la organización como un todo se publicó primero en Encinas Duval.

Es así como los procesos de digitalización ocasionan cargas ocultas en la organización, costes enmascarados que no se reconocen como tales, pero que lastran fuertemente la cuenta de resultados e hipotecan la consecución de objetivos. A modo de ejemplo, en numerosas ocasiones los profesionales de departamentos operativos, de marketing o de contabilidad dedican horas a completar hojas Excel paralelas a los sistemas corporativos que soportan la actividad departamental porque “no se fían” de la integridad de los datos del sistema o temen “perderlos” por alguna operativa de terceros. Esta práctica, vista desde fuera, podría resultar anecdótica si no fuera por las ineficiencias generadas, bajada de competitividad, duplicidades, cargas extra de trabajo, estrés, falta de foco, etc. que genera.

El proceso generativo de las cargas tecnológicas comienza cuando cada departamento, equipo o área funcional, de manera individualizada detecta y define sus necesidades de digitalización, abordando también de manera individualizada la implantación de soluciones, con la esperanza de que la innovación tecnológica y la adopción de nuevos lenguajes innovadores llevarán a la excelencia de los equipos y por tanto a la excelencia de la organización.

Sin embargo, a medida que la organización crece y se hace más compleja, las barreras interdepartamentales se hacen más rígidas, las relaciones interpersonales son más esporádicas -especialmente en entorno de “teletrabajo”- y la comunicación deja de fluir. Con el tiempo, es fácil que – en estructuras tradicionales o que carecen de un liderazgo efectivo y consciente – los departamentos dejen de comunicarse efectivamente, la barrera del idioma crezca y se haga más difícil que trabajen de manera coordinada.

Una vez iniciada esta dinámica, los departamentos o áreas funcionales quizá comiencen a diseñar modelos de datos adaptados a sus necesidades particulares y objetivos departamentales. Bases de datos que, si bien pueden ser estables dentro del propio departamento, generalmente pierden la integridad referencial en el conjunto de la organización, creándose inconsistencias y dificultando enormemente la elaboración de información de gestión sólida que soporte la toma de decisiones directiva.

En última instancia, cada departamento abordará soluciones tecnológicas particulares, encargándose el departamento de IT de elaborar interfaces particulares que conecten los distintos sistemas. Una tarea a la que cada vez dedicarán mayor porcentaje de su carga horaria.

Interfaces no coordinadas que generan una enorme complejidad en la organización, e impiden la escalabilidad de los sistemas y de la operativa, pero sin las cuales la organización simplemente se pararía.

¿Cómo salir de aquí?

Parar, tomar distancia, mirar desde diferentes ángulos, desde todas las perspectivas posibles. Abandonar el enfoque tradicional de la organización como un conjunto de “cajas” estancas o nichos y repensar la organización como un todo, como un sistema donde cada acción en un punto reconfigura el sistema completo. En este paradigma reside la auténtica innovación. Pasar de ser una Organización con Prisas a ser una Organización Ágil. Y eso exige un profundo proceso de reflexión.

La innovación no está en la implantación de nuevas tecnologías, sino en la exploración de nuevas maneras de generar valor, que se accionan por múltiples palancas coordinadas, siendo la tecnología una más de ellas.

Son numerosos los estudios que muestran que aquellas organizaciones que apuestan por la tecnología crecen y toman posiciones de liderazgo con mucha más rapidez que aquellas más rezagadas. Pero también son numerosos los casos de apuestas tecnológicas que han supuesto un grave endeudamiento sin retorno en competitividad para la organización. Sin generación de valor. La diferencia entre unas y otras reside en la diferente concepción que del abordaje tecnológico tienen sus responsables. En ese proceso de reflexión pausada y estratégica de sus líderes que determina si la organización aborda realmente una inversión o se trata de un simple gasto cosmético. En las narrativas que sostienen la toma de decisiones por parte de líderes, Comités de Dirección o Consejos.

Fotografía: Sebastian Herrmann

La entrada Cargas tecnológicas: el coste oculto de la visión parcial se publicó primero en Encinas Duval.

Son numerosas las empresas que apuestan por una transformación digital, ya sea accediendo a nuevas capacidades tecnológicas o apostando por desarrollos ya disponibles. Muchas de ellas lo hacen sin tener claramente definido y cuantificado el “para qué” de la decisión, pero con la creencia de que, si el entorno lo marca, las ayudas existen y los proveedores de software lanzan ofertas, claramente procede el abordaje. Otras intuyen beneficios futuros en torno a tres objetivos de base: dar mejor servicio a los clientes, diferenciarse de la competencia o ganar eficiencia a través de la contención de costes operativos. Beneficios que a menudo no llegan a materializarse porque se perciben como responsabilidad exclusiva de los departamentos correspondientes en su interacción particular con la tecnología (comercial-tecnológico, operaciones-tecnológico) pero no como objetivos integrados en una visión holística de la estrategia empresarial.

En muchos casos, los procesos de digitalización son percibidos como una responsabilidad exclusiva de las áreas técnicas de las organizaciones, que son quienes toman las decisiones, muchas veces al margen de las restantes áreas funcionales o de espaldas a la estrategia global de la organización. Cuando la empresa es pequeña y carece departamento tecnológico propio las decisiones se dejan a menudo en manos de proveedores tecnológicos que quizá carezcan de las capacidades necesarias para evaluar el impacto de la implantación tecnológica en la totalidad de la organización o en su modelo organizativo.

En todos estos casos los procesos de digitalización ocasionan cargas ocultas en la organización, costes enmascarados que no se reconocen como tales, pero que lastran fuertemente la cuenta de resultados e hipotecan la consecución de objetivos. Ineficiencias derivadas de una toma de decisiones de inversión cortoplacistas o parciales, sin el adecuado análisis funcional, operativo y de impacto.

La falta de una visión global, compartida y de largo recorrido que enmarque las decisiones en un autentico proceso de generación de valor, conduce a la implantación de soluciones tecnológicas inconexas, que no se “hablan” entre sí y que a la vez condicionan la comunicación entre departamentos o áreas funcionales. Soluciones que quizá sean reflejo y continuidad de esa falta de comunicación interna que ya existía previamente.

Se trata de«cargas tecnológicas» que demandarán posteriores y sucesivos “parches adaptativos” cada vez que las condiciones externas cambien, que generarán a su vez mayores ineficiencias, que quizá se vuelvan a intentar solucionar con nuevos “parches”. Y así hasta conseguir coloridos mapas tecnológicos compuestos por piezas de software inconexo, que no hablan el mismo “idioma” o donde se pierde la integridad de la información. Mapas tecnológicos que diferentes manos expertas fueron completando a lo largo del tiempo en función de su buen criterio tecnológico particular. Expertos competentes en su área de trabajo concreta que quizá no tuvieron las competencias o atribuciones necesarias para consensuar con la organización, los objetivos o el idioma de comunicación.

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Como profesora, busco transmitir a mis estudiantes pasión por el aprendizaje, la indagación, la experimentación. Encontrar y retar a ese explorador aventurero y creativo que llevan dentro y al que años de sistema educativo han encorsetado en aras de la “uniformidad” profesional enrasada al nivel de la seguridad.

Aterrizamos entonces en una etapa de sorpresa en la que los más “intrépidos” se arriesgan a inventar y descubren que pueden equivocarse, que no solo es lícito, sino además recomendable. Y arrastran al equipo. Poco a poco van cayendo las barreras, las que sólo están en sus mentes, y aparece la creatividad.

Una etapa de sorpresa en la que descubren que equivocarse es la base del aprendizaje y del juego, que sin juego no hay avance, que el miedo al error bloquea la posibilidad de crear realidades nuevas.

Es entonces cuando empieza lo divertido, cuando se permiten crear, inventar, indagar. Y surgen las ideas. Surgen las empresas. Surgen los líderes. Todo un proceso evolutivo en tiempo record y con mucha gente en el aula. Demasiada para poder ofrecer esa atención personalizada que merecen.

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