Los cambios socioeconómicos de los últimos años y las nuevas necesidades de «reporting», transparencia y competitividad han acelerado la necesidad urgente de implantar modelos de Gobierno Corporativo eficientes, capaces de desarrollar su labor supervisora e impulsora desde una visión profesional, integradora y sostenible. Capaces de tomar decisiones desde un liderazgo real y una visión estratégica amplia, entendiendo y diferenciando claramente la frontera que delimita la gestión y la propiedad.
En este contexto, la gobernanza empresarial se convierte en palanca básica de competitividad de las empresas agroalimentarias, ya que es desde sus estructuras de gobierno desde donde se toman las decisiones que construyen la visión y el propósito de la empresa. Decisiones que fundamentan todo el planteamiento estratégico, el crecimiento empresarial y el adecuado equilibrio económico-financiero, operativo, social y ambiental.
Las cooperativas -organizaciones de la denominada economía social – no son ajenas a este nuevo paradigma, aunque su especial marco normativo y régimen fiscal de protección pudieran llevar a creerlo. Como empresas están sujetas a un entorno de competitividad, eficiencia y exigencias en materia de rentabilidad, sostenibilidad o requerimientos de clientes y grupos de interés que les obligan a operar en el mercado con las mismas reglas que las restantes modalidades empresariales.
Este especial marco legislativo y fiscal de las cooperativas, unido a una cultura empresarial a menudo anclada en las carencias del pasado antes que apalancada en las oportunidades de futuro, frenan en numerosas ocasiones las oportunidades de competitividad y crecimiento que ofrece el mercado.
Así, nuestras Cooperativas Agroalimentarias -responsables de aproximadamente el 60% del valor de la producción agrícola en España- operan mayoritariamente en un entorno de actuación diseñado hace ya más de 30 años, cuyo fin originario era proteger el desarrollo de una modalidad empresarial socialmente necesaria. Un entorno válido y exitoso en su momento, pero pensado para un mercado estable y predecible que ya no existe. Un entorno cuyo discurso pone el foco en producción y facturación, pero que a menudo olvida parámetros básicos en gestión empresarial como la rentabilidad o la eficiencia operativa.
Y es este propio mecanismo de protección el que ahora sigue sosteniendo, a menudo, una cultura de seguridad en la base societaria y órganos de gobierno, incompatible con la exploración de soluciones imaginativas ante los nuevos retos del mercado. Un mecanismo que desincentiva la capacidad adaptativa y de aprendizaje organizacional necesarios para sobrevivir y crecer en un entorno en cambio permanente.
Conocemos -desde hace ya más de dos décadas- la necesidad de ganar tamaño y competitividad de este modelo organizativo, con el fin de generar sinergias y economías de escala que las haga menos dependientes de ayudas. Reto que los sucesivos responsables ministeriales y autonómicos vienen declarando e intentando abordar, sin que -aparentemente- se logren unos resultados lo suficientemente rápidos, para responder de forma ágil a las necesidades de productores y consumidores. Circunstancia a la que se añade la intensa concentración experimentada por el sector de la distribución, factor determinante en los mecanismos de conformación de precios.
Conocemos también los motivos reales por los que no se producen todas las integraciones deseables y necesarias en el cooperativismo agroalimentario español, siendo uno de los más atomizados de Europa. Quizá sea ya hora de revisar lo que ocurre desde una óptica más realista, que tenga como eje la competitividad empresarial de estas organizaciones y por tanto, la competitividad de nuestro sector agroalimentario y el nivel de rentas y bienestar generados. Una revisión estructural que ponga el foco en tres ejes básicos: El Gobierno Corporativo, la Estrategia Empresarial y el papel y misión de la Administración Pública.
Son numerosos los estudios realizados que ponen de manifiesto las ineficiencias existentes en materia de gobernanza en cooperativas, las dificultades que frenan su agilidad en la toma de decisiones adaptativas, y en definitiva, la perjudicial confusión entre propiedad y gestión, tan habitual en este sector.
Estamos, sin embargo, ante una fórmula empresarial de gran importancia, no sólo por su peso productivo sino como alternativa generadora de empleo y desarrollo, que ha demostrado además a lo largo de los años una función vertebradora en el ámbito rural, capaz de fijar a la población en su ámbito original.
El fuerte grado de compromiso adquirido por los socios – que no comparten capital sino “actividad cooperativizada” – garantiza en muchas ocasiones una gran estabilidad a la entidad y la dota de una mayor resistencia y perdurabilidad en condiciones adversas.
Y es esta especial relación en la base societaria la que convierte al Gobierno Corporativo de las cooperativas en un pilar estructural que determina, no sólo su competitividad, sino su propia supervivencia como entidad independiente de ayudas externas.
Merece la pena dedicar recursos y tiempo a revisar el modelo de gobernanza de las cooperativas agroalimentarias, no sólo por parte de las Administraciones Públicas – a las que culturalmente tiende a “mirar” este sector- sino por parte de sus propios Consejos Rectores, auténticos responsables del Buen Gobierno de estas entidades.
