“¿En quién confiarías antes como proveedor tecnológico? ¿En una organización sin ánimo de lucro o en una con ánimo de lucro, totalmente controlada por un ser humano?” fue la pregunta que formuló, Brad Smith, Presidente de Microsoft, a un sorprendido Yan LeCun, VP & Chief Scientist en Meta en el transcurso de una mesa redonda sobre inteligencia Artificial que tuvo lugar el pasado 10 de Noviembre, en el París Peace Forum. Smith pretendió así poner como ejemplo de gestión ética a Open AI, la startup detrás de ChatGPT, en contraposición a Meta.
Los últimos acontecimientos, con el despido de Sam Altman, y su regreso a la startup que cofundó, han aflorado las debilidades de muchas organizaciones sin ánimo de lucro a la hora de defender los valores fundacionales en entornos de fuerte crecimiento y han puesto de relieve los riesgos de una experimentación sin fundamento en materia de Gobernanza Organizacional.
Una pregunta cargada de intencionalidad que pretendía dotar de un tinte primario “social” a una inversión que era estratégica y, por tanto, estaba soportada por un planteamiento económico-financiero de base. Una argumentación expresada por un ejecutivo de gran peso, trayectoria y experiencia, gran conocedor de los pilares básicos de la supervivencia empresarial, el crecimiento, el mercado, y el impacto de la naturaleza humana en el gobierno de las organizaciones.
Una pregunta que sonaba a demagogia y a marketing “buenista” ya que llevaba implícita la respuesta e iniciaba el consabido debate ético posicionando al adversario automáticamente en el lado no ético, a pesar de contar con un Consejo de Administración colegiado y conocido.
Una pregunta destinada a sacar el debate del marco técnico y estratégico, para llevarlo al campo de los sesgos y las creencias, que buscan generar confianzas y desconfianzas sin cuestionar.
Porque el propio Brad Smith sabe que nadie con la adecuada experiencia se decantaría por ninguna de las dos opciones -así planteadas-, a menos que la toma de decisiones se situara en un órgano colegiado, con visión y valores compartidos y declarados y unos reglamentos de funcionamiento claros y transparentes que garantizaran el equilibrio de intereses y el balance entre el corto y el largo plazo.
Seguidamente, una vez dentro del terreno de juego de los sesgos y “comprado “el argumento de los bandos de buenos y malos, los intervinientes retomaron la recurrente discusión sobre si código abierto versus cerrado como indicador clave de lo «social» y lo “antisocial”. Aquí el debate perdió ya todo interés.
Fue Gabriela Ramos, Subdirectora Gral. De Ciencias Sociales y Humanas de UNESCO, quien planteó preguntas esenciales sobre el propósito de la IA, su fin último y la razón de regulación y compromisos éticos por parte de los operadores. Las razones últimas, el “para qué” de cada decisión, antes que la discusión sobre el método. Interrogantes fundamentales, desde mi punto de vista, que solo pueden ser respondidos desde las estructuras de gobierno de las empresas y organismos implicados.
Gobernanza y tecnología
En el centro del debate sobre la inteligencia artificial surge la necesidad de equilibrar gobernanza y tecnología para construir modelos organizacionales escalables. La premisa es clara: garantizar el bienestar social y la creación de valor, al tiempo que se asegura un retorno adecuado para los inversores y stakeholders.
Ya sea en un entorno con o sin ánimo de lucro, las normas y principios de Buen Gobierno Corporativo, respaldados por años de experiencia colectiva, desempeñan un papel esencial. Estos principios, ampliamente difundidos a nivel mundial y respaldados por los organismos reguladores clave, son fundamentales para la formulación de recomendaciones y el diseño de estructuras de gobernanza estables que aporten valor a la sociedad.
Así, hablar de entidades no lucrativas, como resaltó Brad Smith en su intervención, no significa hablar de organizaciones sin una estructura de Gobierno Corporativo sólida y profesionalizada. Todo lo contrario. Precisamente su Misión social obliga a la existencia de un modelo de gobernanza profesional e intachable. Cualquier labor filantrópica debe estar soportada por un esquema operativo, humano y financiero que permita dotarla de estructura y asegure su continuidad en el tiempo.
Gobernanza en OpenAI
La web de OpenAI es transparente, y nos permite conocer claramente su estructura y planteamiento actuales.
Un Consejo que supervisa una organización sin fines de lucro que a su vez posee una Sociedad Limitada que controla una sociedad de cartera, de propiedad conjunta con empleados y otros, que a su vez es la propietaria mayoritaria de OpenAI Global LLC cuyos beneficios están “limitados”. Este tipo de entramado societario es común en el ámbito empresarial y a menudo se utiliza para la optimización fiscal y la maximización de ganancias.
Sin embargo, el sitio web de OpenAI señala que el «principal beneficiario de la organización sin ánimo de lucro es la Humanidad, no los inversores de Open AI” . Esta afirmación plantea interrogantes sobre cómo se mantiene el equilibrio entre los stakeholders, especialmente cuando la declaración de principios de Open AI no incluye a un actor estratégico crucial, como son los inversores.
El modelo de gobernanza diseñado por Open AI, aparentemente destinado a limitar los efectos no deseados de un desarrollo descontrolado de la inteligencia artificial, revela una incoherencia fundamental que socava internamente el propio modelo. Las misiones divergentes, como la declaración de beneficio a la humanidad frente a las metas económicas de inversores como Microsoft, o los intereses no declarados de otros actores, generan dudas sobre la sostenibilidad del modelo.
Cuando Sam Altman, Elon Musk y otros fundaron Open AI, el laboratorio de IA que ha cambiado el mundo con el lanzamiento de su modelo lingüístico ChatGPT, eran plenamente conscientes de su destreza y habilidades en materia de tecnología, ingeniería y habilidades técnicas. Ello quedaba fuera de toda duda, de la misma manera que ha ocurrido en los últimos años con el lanzamiento de distintas startups tecnológicas, convertidas en líderes del mercado en poco tiempo con grandes propuestas de valor.
También eran conscientes del impacto que su desarrollo podría tener a nivel global, y sabían que estaban a las puertas de liderar la construcción de un nuevo paradigma en las relaciones humanas y organizacionales.
De lo que no eran conscientes era de su inexperiencia en materia de gobernanza empresarial, de la necesidad de crear una estructura de gobierno corporativo que, alineado con el equipo directivo, fuera capaz de dotar de estabilidad a la organización y materializar sus ideales fundacionales. No eran conscientes de ese necesario cambio de paradigma mental que convierte a un emprendedor en empresario, máxime cuando existe una doble visión que abordar: la social y la económica.
Conscientes del impacto global que su innovador desarrollo podría generar, y pretendiendo poner límites a sus efectos, los fundadores de Open AI quisieron innovar en materia de gobernanza y estructura empresarial, aplicando la misma lógica conocida por ellos en el ámbito tecnológico, sin tener en cuenta que eran campos de juego distintos, modelos distintos con parámetros distintos.
La estructura de Open AI fue diseñada para garantizar la resistencia a la presión externa de los inversores, quienes podrían preferir una ganancia rápida en detrimento de los objetivos fundacionales. Estructura que parece inviable, a la vista de los resultados. Del equipo fundacional, todos menos D’Angelo se han ido. El nuevo Consejo se constituye con perfiles más tecnológicos, y probablemente más alineados con los intereses de los inversores, alejándose así de la Misión Fundacional. Sin embargo, sin reformas más profundas en la gobernanza de Open AI, el nuevo grupo conservará los mismos poderes sin control, reproduciendo los mismos errores.
La supervisión del Consejo por parte de los accionistas y stakeholders es un aspecto fundamental en materia de gobernanza. La junta de Open AI solo respondía ante sí misma y ante su interpretación subjetiva de la misión de la organización sin ánimo de lucro, lo que llevó al caos y al fallido “golpe de estado contra Altman”. Esto, lejos de la intención inicial, no es una mejora del gobierno corporativo. Es un vaciado de este.
De startup a empresa: El desafío de integrar habilidades, experiencia y gobierno
Combinar los ideales iniciales que dan forma a una iniciativa emprendedora, con la necesaria estructura humana, operativa y financiera que permita la escalabilidad del modelo, requiere de nuevas maneras de pensar. Requiere reestructurar egos, actitudes mentales y sesgos para permitir la construcción de equipos capaces de aunar visiones, conocimientos, habilidades y experiencia, que lleven la iniciativa emprendedora al siguiente nivel. Y lo hagan de manera sólida, rentable, sostenible y escalable.
Hoy día innovar en tecnología es fácil, más fácil que nunca. Conseguir que esa innovación se convierta en una propuesta de valor clara para la sociedad, convertirla además en una propuesta ganadora y líder, con la adecuada velocidad, requiere además de otras habilidades a menudo ignoradas por los lanzadores iniciales de la idea, de perfil marcadamente tecnológico. Y este es el punto donde la mayoría de las ideas emprendedora no pasan de su fase “semilla”.
Open AI intentó combinar dos pasiones: la tecnológica y la social. Y para ello ideó una innovación en materia de gobernanza que pretendía equilibrar esas dos pasiones y gestionar su impacto a largo plazo. Pero no eran conscientes de que, para que una pasión se convierta en una visión estratégica hacen falta muchos más ingredientes.
Se combinaron de esta manera dos modelos que -por desconocimiento y falta de visión compartida- resultaron ser complementarios en el fracaso.
- Un modelo startup de rápido crecimiento y rápida “quema de capital”, basado en una visión tecnológica y de captación de fondos, pero sin un claro plan estratégico de escalabilidad, sostenibilidad y diálogo con stakeholders.
- Un modelo de organización no lucrativa, con un propósito social declarado muy loable, pero sin una estrategia clara de cómo esa labor social pretendida se va a sostener en el tiempo económica y estructuralmente.
Ambos modelos con bonitas declaraciones no aterrizadas en planes estratégicos. Una mezcla inestable de conceptos “cogidos con alfileres”.
Al intentar mezclar los modelos con y sin ánimo de lucro, Open AI buscaba combinar lo mejor de ambas propuestas. Sin embargo, reprodujo los errores de ambos mundos, demostrando una vez más que la adopción de las mejores prácticas en la gestión y el gobierno de las organizaciones, cualquiera que sea su modalidad, determina su desarrollo y supervivencia.
Los fundadores, impulsores de startups o los protagonistas de las empresas fuertemente innovadoras pueden tener a menudo la tentación de reinventarlo todo de nuevo, no siendo conscientes de que, creyendo innovar, cometen errores ya superados en el pasado, sometiendo a la organización a un caro retroceso. Una de las claves estratégicas en las que pivotan las empresas innovadoras que tienen éxito es la adquisición de talento en materia de gestión y gobernanza allí donde esté. Es decir, ser conscientes de lo que saben y de hasta dónde llega el know-how del equipo fundacional, y en qué momento toca incorporar talento externo para crecer.
Conclusiones
Open AI necesita establecer ya un modelo de gobernanza sólido y transparente, capaz de integrar a todos los stakeholders, asegurando la coherencia y preservación de los valores fundacionales.
Para lograr este cometido, es crucial llevar a cabo, en primer lugar, una revisión y redefinición de la Visión Compartida de la organización, que concilie las diversas metas, visiones y valores de las partes interesadas. La construcción de una organización robusta, capaz de liderar el mercado y anticipar el futuro, surge como una consecuencia directa de contar con una visión clara y declarada y unos valores compartidos.
El siguiente paso implica la construcción de una estructura de Gobierno Corporativo coherente y valiente que guíe la visión de Open AI e integre audazmente todos los intereses en juego, aflorando los posibles «intereses ocultos» y tomando decisiones consensuadas e incorporando, quizá, expertise externo en gobernanza. Se requiere una honestidad franca para reconocer abiertamente la presencia de poderosos intereses económicos y trabajar en su compatibilidad con un auténtico beneficio para la humanidad, representando la esencia del Buen Gobierno y la Responsabilidad Corporativa, aspectos notoriamente ausentes hasta ahora en Open AI.
La participación activa de los accionistas en las decisiones estratégicas y la supervisión del Consejo por parte de la Base Societaria se erigen como facetas esenciales de una estructura de Gobierno Corporativo eficaz. El desarrollo de una cultura empresarial aglutinadora, la reevaluación periódica de estrategias y estructuras o la integración de aprendizajes se convierten así en ejes básicos y necesarios para una buena gobernanza en Open AI.
La eventual implementación de un plan de cesión progresiva de control, permitiendo la entrada de nuevos accionistas o inversores alineados con los objetivos declarados, se plantea como una estrategia clave para contribuir al desarrollo sostenible de la organización y generar un auténtico valor para la sociedad.
Y así, cerramos el círculo, conscientes de que el camino hacia el futuro en el marco tecnológico exige no solo destreza técnica o propuestas más o menos voluntaristas sino también una Gobernanza Sólida y una Visión Compartida que guíe cada paso en el camino de esa Gestión Ética Sostenible que se declara.
